(10خط) 02177613815

نظارت در سازمانهاي مجازي

نظارت در سازمانهاي مجازي
مولف/مترجم: غلامرضا کريمي
موضوع: نظامهاي کنترلي / فناوري اطلاعات
سال انتشار(ميلادي): 2004
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره141
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريتwww.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه: «سازمان مجازي» ازجمله مفاهيم جديد در مطبوعات مديريت است که تعريف يگانه اي که موردقبول همه صاحبنظران باشد، تا به حال از آن حاصل نشده است. اين مفهوم باتوجه به نياز سازمانهاي امروزي به پاسخگويي سريعتر به نيازهاي محيطي و رويارويي موثر با پديده جهاني شدن پابه عرصه وجود گذاشته است. برخي مـــؤلفان سازمان مجازي را سازماني مي دانند که فعاليتهاي خود را به ديگر سازمانها واگذار کرده و درنتيجه وجود آن قائم به وجود متعلقات ديگر سازمانهاست و خود وجود خارجي ندارد (DAVENPORT PEARLSON, 1998) . سازمان مجازي بر توانمنديهاي محوري خود متمرکز شده و اغلب فعاليتهايي را که غيرمحوري يا غيراستراتژيک تلقي مي کند به سازمانهاي بيروني وامي گذارد. اين امر موجب مي شود که سازمان توش و توان خود را مصروف فعاليتهايي کند که در آن زمينه ها داراي مزيت رقابتي است و از درگير شدن در امور جزيي خلاص شــود. بنابراين، عامل تعيين کننده مجازي بودن يک سازمان از اين ديدگاه، ميزان بيرون سپاري فعاليتها (OUT SOURCING) است.


برخي ديگر سازمان مجازي را الگوي اجتماعي تلقي مي کنند که افراد و گروههاي کاري را در اماکن جغرافيايي مختلف به هم پيوند مي زند و امکان ايجاد ارتباط و تعامل ميان آنها را فراهم مي سازد (BARRY & ELMES, 1997) . اين نويسندگان دو ويژگي دسترسي جهاني و استقلال مکاني را به طور صريح و ضمني معرف سازمان مجازي قلمداد مي کنند. از اين روست که برخي سازمان مجازي را صورتي از ارتباطات راه دور شناخته و پيدايش آن را درنتيجه توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات دانسته اند.
توسعه اين فناوري به پيدايش پديده ديگري تحت عنوان «اداره مجازي» نيز انجاميده که رابطه نزديکي با مفهوم سازمان مجازي دارد. بدين مفهوم که با ايجاد و توسعه وسايل و ابزارهاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي، اين امکان فراهم شده که فناوري جاي فضاهاي فيزيکي واحدهاي اداري را گرفته و کارکنان متحرک جايگزين کارکناني شوند که به محل کار ثابت نياز دارند. انعطاف پذيري و توانايي پاسخگويي سريع به نيازها و تغييرات، استقلال بيشتر کارکنان در کار که به افزايش انگيزه شغلي آنان منجر مي شود، و نيز کاهش هزينه ها ازجمله مزاياي اداره مجازي است. هدف کليدي يک سازمـــان مجازي نيز دستيابي به حداکثر انعطاف پذيري و توانايي واکنش سريع به نيازها و تطابق با تغييرات محيطي است. ازطرفي ايجاد ارتباط و هماهنگي بين گروههاي کاري که در نقاط مختلف پراکنده اند، و يا واحدهاي مختلف از سازمانهاي متفاوت که متصدي اجراي بخشي از فعاليتهاي يک سازمان مجازي شده اند، به گونه اي که به تحقق هدف فوق بينجامد، بدون بهره گيري از فناوريهاي جديد اطلاعــاتي و ارتباطي مستقل از مکان مقدور نمي نمايد. بنابراين، منطقي است که يک «سازمان مجازي» جهت نيل به اهداف کليدي خود، از «اداره مجازي» استفاده کند.
ريموند مايلزو چارلزاسنو (R.MILESC.SNOW) معتقدند که سازمانها براي اينکه بتوانند در ايجاد هماهنگي ميان خود و محيط توفيق يابند&، بايد سه مسئله مرتبط به هم را حل کنند: مسئله خلاقيت و کارآفريني، مسئله فني و مهندسي و مسئله اداري (MILES SNOW, 1978) . مسئله کارآفريني به انتخاب قلمرو فعاليت سازمان مربوط مي شود؛ مسئله مهندسي مشخصاً متوجه فناوري و سازوکاري است که وروديهاي سازمان را به خروجيهاي مطلوب تبديل مي کند و مسئله اداري بر سازماندهي، شيوه هاي کنترل و الگوي ارتباطات تمرکز مي يابد. از اين رو مي توان گفت که «سازمانهاي مجازي» دست کم بخشي از مسائل اداري و مهندسي خود را ازطريق «اداره مجازي» حل مي کنند.
ازجمله پديدارهاي ديگري که در ارتباط با مفاهيم سازمان مجازي و اداره مجازي پابه عرصه وجود گذاشته، تله کاميوتينگ (TELE COMMUTING) است که با نيروي محرکه فناوري، امکان ايجاد و توسعه اين اشکال جديد سازماني را فراهم آورده است. تله کاميوتينگ به معني کارکردن در خارج از محل کار متعارف، مثلاً در خانه، و برقراري ارتباط با محل کار متعارف ازطريق فناوري مبتني بر رايانه است (NILLES,1994). تله کاميوتينگ ارتباطات مبتني بر رايانه را جايگزين سفرهاي فيزيکي به سازمان کرده است. برآوردها حاکي از آن است که در سال 2000 ميلادي، 44 ميليون نفر (بالغ بر 40 درصد نيروي کار) در ايالات متحده از اين فناوري استفاده مي کرده اند (KURLAND EGAN.1999).
در اين مقاله منظور ما از سازمان مجازي، نوعي ساختار اجتماعي است که ازطريق اداره مجازي و تله کاميوتينگ امکان ايجاد ارتباط و تعامل ميان افراد و گروههاي کاري را در نقاط جغرافيايي مختلف فراهم مي آورد؛ از اين رو اداره مجازي و تله کاميوتينگ جزء لاينفک سازمان مجازي به حساب آمده است. سوال اساسي اين است که در چنين سازماني نظارت بر عملکرد کارکنان و کنترل آن با چه سازوکارهايي قابل اعمال است؛ و آيا اين شکل سازماني، با سازوکارهاي کنترلي خاص خود، عادلانه است يا خير؟ سوالي که وبر(WEBER) حدود يک قرن پيش درمورد شکل ديوانسالارانه سازمان طرح کرد (WEBER.1978). در ادامه سعي خواهيم داشت تا پاسخي براي اين پرسش بيابيم.

سازمان مجازي: مزايا و معايب
علاوه بر دستيـــــــابي به حداکثر انعطاف پذيري و توانايي واکنش سريع به تغييرات محيطي که هدف کليدي سازمان مجازي است، اين نوع ازسازمان مزاياي ديگري نيز، براي کارکنان، مديران و جامعه دارد. برخي از محققان معتقدنـــــد که سازمان مجازي بهره وري کارکنان را افزايش مي دهد؛ چرا که کارکنان از انعطاف بيشتر زمانبندي و استقلال در کار برخوردار بوده و مي توانند در مدت زماني که بيشترين کارآيي را دارند، به کار بپردازند (ALVI MCINTYRE, 1993). به علاوه&، تله کاميوتينگ فشارهاي رواني مربوط به سفرهاي کاري و تعارضات در سازمان را کاهش مي دهد (MOKHTARIAN SALOMON, 1997) .
ازجمله ديگر مزاياي سازمان مجازي اين است که هزينه هاي مربوط به فضاي اداري و محدوديتهاي مربوط به آن را کاهش مي دهد. آي بي ام (IBM) اخيراً مدعي شده است که درنتيجه تله کاميوتينگ به ميزان 75 ميليون دلار در سال در هزينه هاي خود صرفه جويي کرده است (EGAN, 1997). همچنين شرکتها به گستره وسيعتري از استعدادها دسترسي مي يابند؛ شرکتهاي مجازي مي توانند که معلولان حرکتي را نيز به کار گيرند؛ و نيز تله کاميوتينگ سازمانهاي مجازي را قادر مي سازد که از تبعيض ميان کارکنان برمبناي سر و وضع ظاهري آنها اجتناب کنند چرا که ديگر کارکنان به طور فيزيکي ديده نخواهند شد (OLSON,1982) و سرانجام تله کاميوتينگ جامعه را نيز منتفع خواهدساخت چرا که به کاهش آلودگي هوا و معضلات ترافيکي منجر خواهدشد (ALVI & MCINTYRE, 1993).
دو عيب عمده اي که براي سازمان مجازي برشمرده اند عبارتند از: 1 - چالشهاي مربوط به نظارت و کنترل که سرپرستان و مديران با آن مواجهند و 2 - انزواي کارکناني که به طور فيزيکي در سازمان حضور ندارند.
انزواي کارکنان بر دو نوع است: حرفه اي و اجتماعي. به لحاظ حرفه اي، کارکنان نگران اين هستند که از دل بروند، چرا که از ديده رفته اند و درنتيجه از پاداشهاي سازماني محروم بمانند. ازنظر اجتماعي، دغدغه کارکنان از اين بابت است که تعامل غيررسمي با همکاران و دوستان خود در سازمان را از دست خواهند داد. ديدگاهي که مي تواند خصوصاً در درک ملاحظات مربوط به انزواي حرفه اي کمک کند، عدالت سازماني است. همه کارکنان درصدد هستند که از بابت دريافت نتايجي که تصور مي کنند استحقاق آن را دارند (عدالت توزيعي)، داشتن نقش در فرايندي که ازطريق آن، نتـــايج مذکور معين مي شوند (عدالت رويه اي) و رفتار عادلانه و توأم با احترام ازطرف سرپرستان خود (عدالت تعاملي) اطمينان حاصل کنند (KURLAND & EGAN, 1999).
ادراک کارکنان از عدالت سازماني از راهبردهاي اعمال نظارت و کنترل در سازمان متاثر مي شود و خود تله کاميوتينگ نيز در اين زمينه نقش دارد. به اين ترتيب، راهبردهاي نظارت و کنترل از يک طرف و ادراک کارکنان از عدالت سازماني ازطرف ديگر، به طور مستقيم در ارتباط با سوالي قرار مي گيرند که در انتهاي مقدمه اين مقاله طرح شده است.

راهبردهاي نظارت و کنترل
چگونه مي توان عملکرد کساني را اندازه گرفت و به کساني اعتماد کرد و به مديريت کساني پرداخت که از لحاظ فيزيکي غايب هستند؟ به طورکلي سه نوع راهبرد براي پاسخ به اين سوال پيشنهاد مي شود (KURLAND EGAN, 1999) که عبارتند از:
الف) کنترل ستاده ها (OUTPUT CONTROLS): برمبناي اين راهبرد پروژه هايي به کارکنان تخصيص داده مي شود که نتايج آنها به سادگي قابل اندازه گيري باشد. مدافعان اين راهبرد معتقدند که موضوع حائزاهميت نفس نظارت و کنترل نيست. باتوجه به اينکه هدف کليدي يک سازمان مجازي تحصيل حداکثر تطابق و انعطاف پذيري است، تاکيد اصلي بر تفويض اختيار و خودکنترلي کارکنان معطوف است. سازمان مجازي همچون يک جامعه آزاد است؛ يعني اينکه اين سازمان مبتني بر اعتماد به کارکنان بوده و درعوض از آنان انتظار دارد که مسئولانه رفتار کنند. توسعه و تکامل يک سازمان مجازي مشابه توسعه يک دموکراسي نوپا است که ممکن است در اوايل کار دشواريهاي جدي به وجود آورد به گونه اي که بازگشت به ديکتاتوري، مديران سازمان را وسوسه کند (W.C.TAYLOR, 1995). اين قبيل شرکتهاي مجازي بر سهيم بودن کارکنان خود در فلسفه شرکت تاکيد زيادي دارند. اين مقوله به قصد و منظور و اهداف استراتژيک شرکت ارتباط مي يابد که ازطريق فرهنگ و ارزشهاي مشترک&، در ميان کارکنان گسترش يافته و انتقال مي يابد.
ب) رسمي کردن نيازهاي شغلي و استانداردهاي عملکرد: از آنجايي که توانايي مدير براي سرپرستي فيزيکي کارکنان کاهش مي يابد، برمبناي اين راهبرد سعي مي شود که ازطريق نهادينه کردن قوانين و مقررات، شرح شغلها و استانداردهاي عملکرد دقيق، نسبت به توانايي کارکنان در انجام دادن صحيح کارها اطمينان حاصل کرد.
پ) رسمي کردن ارتباطات: اين راهبرد و راهبرد قبلي ماهيتاًً رفتارمدار هستند، درحالي که راهبــرد نخست نتيجه مدار به حساب مي آيد. به طور مشابه با راهبرد قبلي، هرقدر که مسافت فيزيکي ميان سرپرست و مرئوس بيشتر باشد، احتمال کمتري وجود دارد که سرپرست به الگوهاي ارتباطي غيررسمي و طبيعي براي تبادل اطلاعات اتکا کند (KATZ & KAHN, 1978).

نکته حائزاهميت آنکه، هرچند سازمانهاي مجازي مي توانند از فناوري جهت نظارت بر کارکنان خود استفاده کنند، «نظارت» سنتي ازطريق «مشاهده» حرکات کارکنان موجبات نارضايتي و تنش رواني را در آنها فـــــراهم مي آورد و لزوماً به توانايي سازمان در پاسخگويي سريع که هدف کليدي يک شرکت مجازي است منجر نخواهدشد. اين موضوع را مي توان با چگونگي نظارت والدين بر فرزندان نوجوان خود مقايسه کرد. مي توان با استفاده از فناوري هر حرکت فرزند نوجوان را به طور مداوم تحت نظر گرفت يا اينکه درعوض بيشتر بر ارزشهاي مشترک خانوادگي تاکيد و اعتماد کرد. به علاوه سرمايه گذاري در فناوريهاي پيشرفته لزوماً به بهبود ارتباطات سازمان منجر نخواهدشد. مطالعات موردي در اين خصوص حاکي از آن است که موضوع مهمتر، ايجاد يک فرهنگ و ارزشهاي مشترکي است که بتواند تطبيق چنين فناوريهايي را با ارتباطات سازماني آسان کند (MALHOTRA,1997). درمجموع، سازمان مجازي هم به يک <«زيرساختار تکنولوژيکي>» که امکان دسترسي و ارتباطات مداوم را فراهم سازد - اين هدف درحال حاضر به دليل پهناي باند محدود، خصوصاً درمورد داده هاي بصري و گرافيکي با محدوديتهايي مواجه است - وابسته است و هم به «زيرساختار فرهنگي» که استفاده از فناوريهاي جديد را تسهيل مي کند.
اغلب مطبوعات مربوط به سازمان مجازي روي شکل و فـــرم - پست الکترونيکي، سامانه هاي اطلاعاتي و... - يا زيرساختار تکنولوژيکي متمرکز شده و کمتر به جوهره اصلي سازمان مجازي و موضوعهاي انساني مربوط با آن يا زيرساختار فرهنگي پرداخته اند. اغلب بسيار ساده است که مسائل و مشکلاتي را که ماهيتاً به دليل موضوعهاي انساني پيش آمده، ناشي از فنــــــاوري ناکارآمد بدانيم. اين ساده انديشي به منزله ناديده گرفتن عامل انساني در سازمان مجازي و بي توجهي به نقش رهبري در هدايت اين نوع سازمان است.
تحقيقات ميداني بسيار محدودي تا به حال درباره رابطه بين سه راهبرد کنترل مذکور با ديگر متغيرهاي سازماني، ازجمله ادراک کارکنان از عدالت سازماني، صورت گرفته است. نتايج حاصل از يک تحقيق ميداني اخير (KURLAND EGAN, 1999)، که به منظور مطالعه رابطه بين تله کاميوتينگ و عدالت سازماني انجـــــام شده و سه راهبرد کنترل پيش گفته به عنوان متغيرهاي تعديل کننده در آن به حساب آمده اند، حاکي از آن است که تله کاميـــوتينگ با ادراکات مربوط به عدالت رويه اي و عدالت تعاملي، رابطه مثبت داشته ليکن هيچ نوع رابطه اي بين آن و عدالت توزيعي مشاهده نشده است. براي توضيح رابطـــه مثبت بين تله کاميوتينگ و عدالت رويه اي مي توان گفت که با استفاده از تعامل چهره به چهره يا پست الکترونيکي، سرپرستان مي توانند کارکنان را مطمئن سازند که به اطلاعات دسترسي داشته و در فرايندهايي نقش دارند که نتايج موردانتظار آنها را تحت تاثير قرار مي دهد.
رابطه مثبت بين عـــــــدالت تعاملي و تله کاميوتينگ را نيز مي توان اين گونه تعبير کرد که از آنجايي که مديران نگران اين هستند که آيا کارکنان زماني که ازنظر فيزيکي غايبند، وظايف خود را به درستي انجام مي دهند يا خير، تنها به آن دسته از کارکنان اجازه استفاده از تله کاميوتينگ را مي دهند که اعتماد کافي به ايشان داشتــه باشند که اين خود به منزله پاداشي براي اين دسته از کارکنان است (NILLES, 1994).
هيچ يک از سه راهبرد کنترل رفتار کارکنان در تحقيق پيش گفته، به شکل معني داري رابطه بين تله کاميوتينگ و ادراکات مربوط به عدالت سازماني را تعـــديل نکرده است. با اين حال، به جز راهبرد ارزيابي مبتني بر نتايج، دو راهبرد ديگر به طور مستقيم با ادراکات مربوط به عدالت سازمانــي رابطه دارند. جدول شماره 1 به طور خلاصه نتايج حاصل از اين تحقيق را نشان مي دهد.



شرکت وريفون و قضيه سگ ايرلندي
امروزه در آمريکاي شمالي مجازاً غيرممکن است که کسي بخواهد در يک رستوران غذا بخورد، يک ماشين کرايه کند و يا در هتل بماند بدون اينکه جهت استفاده ازکارت اعتباري خود، سروکارش با تجهيزات سخت افزاري و نرم افزاري يکي از پايانه هاي وريفون بيفتد. اين امر به طور فزاينده درمورد ساير نقاط جهان نيز صادق است؛ فروش اين شرکت درخارج از ايالات متحده سالانه به ميزان 50 درصد افزايش مي يابد. از 1990 درآمد کل شرکت تا دو برابر، به بيش از 300 ميليون دلار رسيده است.
حاتم تيابجي (HATIM TYABJI)، مديرعامل هميشه سياروريفون، بالغ بر 400 هزار مايل هوايي در هر سال جهت ملاقات با مشتريان، تشويق کارکنان و... سفر مي کند. زماني که او در آسمان نيست مشغول کار با رايانه کيفي خود است؛ اين بدين خاطر است که تقريباً همه کارهاي اداري در اين شرکت بدون کاغذ انجام مي شود. «تيابجي» بيش از 100 نامه الکترونيکي در روز دريافت و تمام امور را ازطريق زيرساختار الکترونيکي شرکت هدايت مي کند. مدل کسب و کار در شرکت وريفون انعکاسي از شرح حال خود «تيابجي» است. او در بمبئي به دنيا آمده، در بيست و دوسالگي به ايالات متحده نقل مکان کرده و در اين کشور تحصيلات عالي خود را به پايان رسانده است. وي ازجملـــه مديراني است که به شدت به ايده هاي خود متعهد بوده و از رنجش مرئوسانش، درصورتي که به نظر او مستحق آن باشند، پروايي ندارد. چهارخصيصه معرف شرکت وريفون عبارتنداز:

دسترسي جهاني: وريفون هيچ اداره مرکزي ندارد و فاقد مليت مشخصي است. اين شرکت يک سوم درآمد خود را، بيرون از ايالات متحده تحصيل مي کند و بيش از نيمي ازکارکنان آن در خارج از اين کشور مشغول به کار هستند.
استقلال مکاني: کارکنان وريفون، همانند مديرعامل، مقدار زيادي از وقت خود را صرف مسافرت و کار با رايانه مي کنند. يک سوم از 2500 کارمند وريفون دست کم نيمي از اوقات را به دور از دفتر خود به سر مي برند.
مديران وريفـــون نيز هر کجا که مايل باشند زندگي مي کنند. شبکه دانش الکترونيکي: تمامي اطلاعات موردنياز شرکت، به طور جاري (ONLINE) و درهمه جاي دنيا و در هر لحظه دردسترس است.
فشردگي زماني: شرکت وريفون اين ويژگي را «<فرهنگ فوريت» مي نامد و آن را به مثابه شعار خود در جنگ مي پندارد. اين ويژگي امکان داشتن روزهاي کاري 24ساعته را براي اين شرکت فراهم آورده است، بدون اينکه کارکنان مجبور به شب زنده داري و زحمتهايي از اين قبيل شوند.
«تيــــابجي» اظهار مي دارد: «پروژه هاي نرم افزاري ما دنباله رو خورشيد هستند». به اين مفهوم که تجهيزات شرکت در بنگلور هند که يکي از بهترين مراکز شبکه بندي و ارتباطات است، رمزهاي ارتباطي لازم براي محصولات جديد را به وجود مي آورند. البته اين رمز بايد آزمون شود و اين کار در دالاس انجام مي گيرد. اين رمز بايد با رمز نظام کلي يکپارچه شود و اين کار غالباً در هاوايي صورت مي پذيرد که تعداد زيادي از مهندسان سيستم در آنجا حضور دارند. در يک شرکت سنتي که تمام مهندسان در يک مکان خاص مجتمع هستند، غالب کارها بايد به صورت متوالي و سري انجام گيرد. اما درصورت پراکندگي کارکنان در نقاط مختلف جهان امکان انجام کارها به صورت موازي فراهم مي شود. بدين صورت که کارکنان در بنگلور پيش از خواب، رمز نوشته شده را روي شبکه بار مي کنند و درهمان هنگام کارکنان در دالاس يا هاوايي مشغول کار برروي آن مي شوند و مجدداً اين کار صبح روز بعد در بنگلور پي گرفته مي شود. به ايــــن ترتيب روز کاري 24 ساعته تحقق مي يابد.
روي ديوار دفتر کار «تيابجي» ردوودسيتي (REDWOOD CITY) کاليفرنيا پوستري نصب شده که از 12 خانه تشکيل شده و هر خانه تصويري از يک سگ شکاري ايرلندي (IRISH SETTER) را نشان مي دهد. 11 خانه اول اين سگ ايــرلندي را به گونه اي نشان مي دهد که بي اعتنا نسبت به دستور <«بنشين» اربابش، هنوز ايستاده است. سرانجام در خانه دوازدهم اين سگ ايرلندي نشسته است و عبارت «سگ خوب» از روي پوستر قابل خواندن است.
«تيابجي» مي گويد که اين پوستر را در ملاقاتهاي خود با کارکنانش يا در ملاقاتهايي که ناچار است براي چندمين بار روي نقطه نظر خود پافشاري کند، به همراه مي برد و مي گويد: «درحال حاضر ما در خانه دوم قرار داريم. ممکن است لطفاً خود را از مزاحمت من مصون نگه داريد و ما را به خانه چهارم برسانيد؟»
ازنظر «تيابجي» رهبري يعني همين؛ فرايندي مداوم و بدون توقف. او از رنجش کارکنان خود پروايي ندارد؛ چرا که معتقد است آنچه کـــه وريفون را از ديگر شرکتها متمايز مي کند، آن است که در اين شرکت به آنچه گفته مي شود حتماً عمل هم مي شود. او در نامه الکترونيکي خود درمورد رهبري به صراحت اظهار مي دارد که اگر کسي احساس مي کند که او از قواعد و قوانين خود پيروي نمي کند، بهتر است که روي سر او بنشيند اين يکي از قوانين شرکت است که: «آن گونه عمل کن که من عمل مي کنم، نه آن گونه که حرف مي زنم». و به اين ترتيب، فــــرهنگ و فلسفه وريفون تقويت مي شود و اعضا خود را ملزم مي کنند که زندگي حرفه اي خود را مطابق با فلسفه وريفون به پيش ببرد. «تيابجي» معتقد است که آنچه وريفون در تلاش براي توسعه و پرورش آن است، اقتدار و اختيار اخلاقي است؛ مفهومي که به خوبي در زندگي سازماني درک نشده است و مردم غالباً درپي اقتدار و اختيار سنتي هستند.
هرچند که زيرساختار الکترونيکي در وريفون به قدري مهم است که شرکت بدون آن نمي تواند وجود داشته باشد ليکن «تيابجي» معتقد است که قدرت جلو برنده واقعي شرکت، پنج درصد ناشي از فناوري و 95 درصد ناشي از روانشناسي و مسائل انساني است. فرهنگ استفاده از فناوري حداقل به اندازه خود فناوري حائزاهميت است. هرکسي در وريفون اين اختيار را دارد که صرفنظر از مقام سازماني به هرکس ديگري در سازمان نامه الکترونيکي بفرستد اطلاعات در اين شرکت در دسترس همگان قرار دارد و اين موضوعي است که اغلب ســازمانها از آن هراس دارند. سعي مي شود که حتي الامکان از پست الکترونيکي به عنوان وسيله اي براي انتقال عواطف و احساسات نيز استفاده شود. به اين ترتيب، پست الکترونيکي در اين شرکت تنها يک سيستم اطلاعاتي نيست بلکه سيستمي اجتماعي است که ارزشهاي سازماني به وسيله آن انتقال مي يابد.
از کارکنان وريفون انتظار مي رود که حتي بيشتر از آنچه وظيفه اقتضاء مي کند تلاش کنند ليکن ارزيابي سفت و سختي براي تشخيص اينکه چه کسي آمادگي ابراز چنين تعهدي را دارد، انجام نمي گيرد. درعوض، اين باور ساده رواج دارد که اگر مجمـــوعه اي از ارزشهاي پايه اي وجود داشته باشد و رفتار با کارکنان برمبناي ارزش واقعي آنها وعزت و احترام صورت پذيرد، شرکت قادر به جذب و نگهداري اشخاص مناسب خواهدبود. در کارمنديابي و گزينش داوطلبان شرکت دقت زيادي مي کند. در مصاحبه هاي استخدامي شرکت سعي مي کند که تشخيص دهد آيا داوطلب شغل با ارزشهاي سازماني رايج در وريفون سازگاري دارد يا خير. به عنوان مثال، شايد بيشتر مردم ترجيح مي دهند که در چارچوبهاي مشخص و تعريف شده کار کنند و مثلاً هر روز ساعت 8 صبح در محل کار حاضر شوند و ساعت پنج بعدازظهر آن را ترک گويند. ليکن چنين روحيه اي با فلسفه وريفون سازگار نيست. اين شرکت احتياج به کارکناني دارد که علاقه مند باشند ساعات کاري را، خود تنظيم کنند. همچنين شرکت در ازاي آزادي که به داوطلب شغل مي دهد، انتظاراتي دارد. پاسخگويي چيزي است که درعوض اين آزادي از کارکنــــان انتظار مي رود. از آنها خواسته مي شود که وظيفه محوله را انجام دهند؛ حضور يا عدم حضور آنها در يک دفتر کار مشخص يا وقت زيادي که صرف ناهار مي کنند به خودي خود فاقد اهميت است. در صورتي که اين وظيفه انجام شود، کارمند آزاد است هرآنچه که مي خواهد بکند. تعداد زيادي از مردم نسبت به خودشان از اعتماد و اطمينان کافي برخوردار نيستند و بنابراين، نمي توانند به اين صورت کار کنند.

وضعيت سازمانهاي مجازي در ايران
کشور ما نيز از تأثير و نفود سازمان مجازي بر کنار نبوده است. مصادقي از سازمانهاي مجازي در ايران نيز قابل مشاهده است؛ هر چند که گسترش زيادي ندارد. اگر بخشي از فعاليتهاي سازمان به بيرون سپرده مي شود، بايد ناشي از آن باشد که سازمان اين قبيل فعاليتها را فرعي شناخته و جهت تمرکز بر توانمنديهاي محوري خود، آنها را به بيرون از سازمان سپرده است. اگر اداره مجازي و تله کاميوتينگ انتخاب مي شود بايد ثمره خـــود را در انعطاف پذيري بيشتر سازمان،بهره وري بيشتر کارکنان،کاهش هزينه ها و نظاير آن نشان دهد، ليکن به نظر مي رسد که دست کم در مورد بعضي از اين موارد چنين ملاحظاتي صورت نگرفته است. در حرکت به سوي مجازي شدن بايد توجه داشت که سازمان مجازي گل بـــــي خاري نيست که براي هر شرايطي مناسب باشد.در اين خصوص مزايا ومعايب بايد در کنارهم مورد توجه قرار گيرد. با توجه به اينکه يکي از علل وجودي سازمان مجازي، ضرورت خلاقيت و نو آوري است،به نظر يکي از محققان اين مقوله،تنها در صورتي کــــــه نو آوريهاي مستقل و منفرد مطلوب سازمان بوده و نيرو و توانمندي لازم براي اين امر در درون سازمان موجود نباشد،استفاده از سازمان مجازي توصيه مي شود (الواني، 1377). بايد توجه داشت
که سازمانهاي مجازي موفق سازمانهايي بوده اند که از ارزشهاي مشترک قوي بين اعضاي خود برخوردار بوده و از اين فرهنگ به عنوان سازوکاري براي کنترل سود جسته اند. کارکنان يک سازمان مجازي علاوه بر اشتراک در ارزشهاي سازمان، بايد ويژگيهاي ديگري نيز داشته باشند. آنها بايد اشخاصي مسئوليت پذير، طالب استقلال در کار، خلاق، نوآور و آشنا به فناوري اطلاعات بوده و به طور خلاصه از بلوغ کافي برخوردار باشند. در حرکت به سوي مجازي شدن همچنين بايد توجه داشت که اتکاي صرف به فناوري - حتي اگر بسيار پيشرفته باشد - به هيچ وجه کارساز نخواهد بود مگر - اينکه اين زيرساختار تکنولوژيکي درون يک ساختار فرهنگي مناسب مستقر شده و به کارگرفته شود.
موضوع دانشگاه مجازي نيز مدتي است که موردتوجه واقع شده و مقامات مسئول اظهار داشته اند که از سال 1381 دست کم بعضي از دروس دانشگاهي ازطريق سرويس هاي الکترونيکي ارائه خواهدشد. ايده اوليه اين نوع دانشگاه تحت عنوان دانشگاه باز به وسيله انگليسي ها مطرح شد و آمريکا اولين کشوري بود که اين نوع دانشگاه را تاسيس کرد. بسياري از مزاياي عام سازمانهاي مجازي براي دانشگاههاي مجازي نيز پيش بيني مي شود؛ نظيـــر رهايي از قيد زمان و مکان، کاهش هزينه هاي مربوط به ايجاد مجتمع هاي دانشگاهي، کمتر شدن ترافيک شهري و غيره. اين مزايا درعمل نيز ممکن است حاصل شوند. ليکن نکته حائزاهميت اين است که هزينه هاي تاسيس اين نوع دانشگاه را نيز به حساب آوريم. دانشجوي چنين دانشگاهي بايد فردي مطلع از فناوري رايانه، بالغ، خودانگيخته و پذيراي تفکر انتقادي باشد. به علاوه نبايد فراموش کرد که دانشگاه مجازي قسمت زيادي از روابط اجتماعي دانشجو را به منزل محدود مي کند و عدم مشاهده چهره به چهره اشخاص به انزواي اجتماعي دانشجو خواهد انجاميد.
درمورد تحقيقات مربوط به سازمانهاي مجازي و بررسي روابط متغيرهاي مربوط به آن نيز متاسفانه بايد گفت که تحقيق قابل توجهي صورت نگرفته است و حتي معدود مقالاتي هم که به زبان فارسي در اين مورد به چاپ رسيده غالباً به طرح موضوع و تعريف مفاهيم اکتفا کرده اند. نتيجه گيري
هرچند سه راهبرد عمده براي کنترل و نظارت در سازمانهاي مجازي ارائه گرديده، اين سوال همچنان بي پــــاسخ مانده است که کدام يک از اين راهبردها براي کدام موقعيت خاص مناسبتر است. باتوجه به اينکه اين راهبردها را مي توان در دو طبقه کلي نتيجه مدار و رفتارمــدار طبقه بندي کرد، تئوري عامليت مي تواند ابزار مناسبي براي پاسخ به اين سوال باشد. به اين معني که اگر نتايج قابل سنجش باشد (EISENHARDT, 1985) مي توان به کنترل مبتني بر ارزيابي نتايج (کنترل ستاده ها) اتکا نمود. در اين وضعيت از کارکنان انتظار مي رود که باتوجه به اقتضاء نياز در شرايط متفاوت، خود به اخذ تصميم و قضاوت بپردازند. با افزايش مسئوليت کارکنان، چنين سازمانهايي متوجـــه توسعه توانايي قضاوت اين کارکنان مي شوند. به عنوان مثال، برخي شرکتها همچون نورداستروم (NORDSTROM) از اين سياست پيروي مي کنند: <«بهترين قضاوت خود را تحت هر شرايطي به کار گيريد». به اين ترتيب مسئوليت مديريت منابع انساني و سرپرستان عبارت از اين خواهدبود که «قضاوت خوب» را تعريف و معنا کنند. تفويض اختيار به کارکنان در سازمانهاي مجازي تاحدي امري ناگزير است؛ باتوجه به نيازهاي محيط متغير کنوني، امکان دارد که مديران در بهترين وضعيت جهت مواجهه با تغييرات سريع قرار نداشته باشند و به اين ترتيب اگر سازمان مجازي توانايي پاسخگويي سريع به تغييرات محيطي را به عنوان هدف کليدي وجهه همت قرار داده است، ناچار است تصميم گيري در اين موارد را به کارکنان خود واگذار نمايد. ليکن تفويض اختيار و تصميم گيري به کارکنان مشکلاتي را به همراه مي آورد که ازجمله سلزنيک (SELZNICK, 1949) تحت عنوان <تجريدات تحليل ناشده>» و «سليقه و صلاحديد مديريتي يا اداري» از آن نام مي برد. به اين معنا که عدم وجود تعاريف مشخص و قطعي درمورد عباراتي چون «قضاوت خوب» ضمن اعطاي اختيار به کارکنان، مجال اعمال سليقه براي کارکنان را درخصوص تعبير و تفسير اين عبارات برمبناي ديدگاههاي شخصي خود و تصميم هايي که براساس اين تعبير و تفسيرها اخذ مي کنند، فراهم مي آورد. اين موضوع، پيچيدگي و دشواري مسئوليت مديريت سازمان مجازي را در تعريف عملياتي «قضاوت خوب» نشان مي دهد.
اما اگر ابهام در نتيجه وجود داشته باشد و وظايف قابل برنامه ريزي باشند مي توان به راهبردهاي رفتارمدار کنترل متکي شد؛ خصوصاً اينکه نتيجه تحقيق پيشگفته مؤيد آن است که راهبردهاي رفتارمدار کنترل در سازمانهاي مجازي، رابطه اي مثبت با ادراکات کارکنان از عدالت سازماني دارند.
ويليام جي.اوچي (OUCHI, 1981) سازمانها را در سه طبقه بوروکراسي ها&، بازارها و قبيله ها تقسيم بندي کرده است. برمبناي طبقه بندي او، قبيله ها سازمانهايي هستند که تمامي اعضاي آن در ارزشهاي مشترکي سهيمند و اين ارزشها فرهنگ اين نوع از سازمانها را شکل مي دهد. بنابراين، تاکيد سازمانهاي مجازي همچون وريفون، بر سهيم بودن اعضا در فلسفه سازمان از طريق فرهنگ و ارزشهاي مشترک، به منظور کنترل سازمان را، مي توان به تعبير «اوچي» «کنترل قبيله اي» خواند. به اين صورت که مديريت کانال هاي ارتباطي را باز مي گذارد تا امکان تبادل موضوعهاي مربوط به ارزشها را در ميان اعضاي سازمان فراهم آورده و اميدوار باشد که اين ارزشها به حد کافي قوي باشد که نياز سازمان به نظارت مداوم در معني سنتي آن را ارضاء کند. موضوع کليدي در سازمانهاي مجازي مربوط به آخرين فناوريهاي اطلاعاتي نيست، مگر اينکه چنين فناوريهايي درون يک فرهنگ مبتني بر مشارکت در اطلاعات، ارتباطات و اعتماد مورد استفاده قرار گيرند.
باتوجه به اينکه ارزشها، اعتقادات نسبتاً پايا و ماندگاري هستند، بنابراين، نامحتمل است که سازماني بتواند ارزشهاي اعضايش را تغيير دهد. در اين صورت، بهترين راه براي اينکه فرهنگ سازماني ارزشهايي را دربرگيرد که از راهبرد آن سازمان پشتيباني مي کنند، استخدام افرادي است که از پيش داراي آن ارزشها باشند. اين کار مي تواند ازطريق يک رويه گزينش که مفهوم تطبيق فرد - سازمان (PERSON-ORGANIZATION (P-O) FIT) را لحاظ مي کند، بدست آيد (CABRERA & BONACHE, 1999). تطبيق فرد - سازمان به سازگاري بين مستخدمان و سازماني اشاره دارد که آنها در آن کار مي کنند (KRISTOF, 1996). اين سازگاري اغلب درقالب تجانس بين ارزشهاي فردي و سازماني اندازه گيري مي شود (CHATMAN, 1991). بنابراين&، يک سازمان مجازي در گزينش خود بايد بسيار دقيق عمل کند و علاوه بر لحاظ کردن تطبيق فرد با شغل خصوصاً تطبيق فرد با سازمان را موردتوجه قرار دهد.

منابع و ماخذ
1 - الواني، سيدمهدي، (پاييز و زمستان 1377)، «سازمان مجازي»، فصلنامه مديريت دولتي، شماره 41 و 42.
2 - رحمان سرشت، حسين، (تابستان 1377)، «مروري بر نظريه نهادينگي ساختار سازماني «سلزنيک»، فصلنامه مديريت دولتي، شماره 40.
3 - (1377)، «تئــوريهاي سازمان و مديريت، از نوين گرايي تا پسانوين گرايي»، تهران: موسسه انتشاراتي فرهنگي فن و هنر.
4 - صفايي، حميد، (بهمن 1378)، «سازمان مجازي با تاکيد بر وضعيت روابط عمومي»، تدبير، شماره 100.
5 - مجدم، منصور، (آذر 1378)، «سازمان مجازي چيست؟»، تدبير، شماره 98.
6 - ALVI, S.AND D. MCINTYRE, (1993), “THE OPEN - COLLAR WORKER”, CANADIAN BUSINESS REVIEW, (SPRING).
7 - BARRY, D. AND M. ELMES, (1997), “STRATEGY RETOLD”. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL.22.
8 - CABRERA. E.F. AND J. BONACHE, (1999), “AN EXPERT HR SYSTEM FOR ALIGNING ORGANIZATIONAL CULTURE AND STRATEGY”, HUMAN RESOURCE PLANNING, VOL.22(1).

9 - CHATMAN, J.(1991). “MATCHING PEOPLE AND ORGANIZATIONS: SELECTION AND SOCIALIZATION IN PUBLIC ACCOUNTING FIRMS”, ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL.36.
10 - DAVENPORT, T.H. AND K. PEARLSON, (1998), “TWO CHEERS FOR THE VIRTUAL OFFICE”, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, (SUMMER).
11 - EGAN, B. (NATIONAL MOBILITY PROJECT EXECUTIVE FOR IBM), (1997), “FEASIBILITY AND COST BENEFIT ANALYSIS”, PRESENTATION AT THE INTERNATIONAL TELEWORK ASSOCIATION ANNUAL INTERNATIONAL CONFERENCE. CRYSTAL CITY, VA.
12 - EISENHARDT, K, (1985), “CONTROL: ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC APPROACHES”, MANAGEMENT SCIENCE, VOL. 31.
13 - KATZ, D. AND R.L.KAHN, (1978), “THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS”, NEW YORK: JOHN WILEY.
14 - KRISTOF, A, (1996), “PERSON - ORGANIZATION FIT: AN INTEGRATIVE REVIEW OF ITS CONCEPTUALIZATIONS, MEASUREMENT, AND IMPLICATIONS”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.49.
15 - KURLAND, N.B. AND T.D. EGAN, (1999), “TELECOMMUTING: JUSTICE AND CONTROL IN THE VIRTUAL ORGANIZATION”, ORGANIZATION SCIENCE, VOL.10(4).
16 - MALHOTRA, Y. (1997), “VIRTUAL CORPORATIONS, HUMAN ISSUES AND INFORMATION TECHNOLOGY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.51.
17 - MILES, R. AND C. SNOW, (1978), “ORGANIZATIONAL STRATEGY, STRUCTURE AND PROCESS”, NEW YORK: MCGRAW-HILL.
18 - MOKHTARIAN, P.L. AND I.SALOMON, (1997). “MODELING THE DESIRE TO TELECOMMUTING: THE IMPORTANCE OF ATTITUDINAL FACTORS IN BEHAVIORAL MODELS” TRANSPORTATION RES. VOL.31 (1).
19 - NILLES, J.M. (1994), “MAKING TELECOMMUTING HAPPEN”, NEW YORK: VAN NOSTRAND REINHOLD.
20 - OLSON, M.H., (1982), “NEW INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL CULTURE”, MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS QUARTERLY (DECEMBER).
21 - OUCHI, W. (1981), “THEORY Z: HOW AMERICAN BUSINESS CAN MEET THE JAPANESE CHALLENGE”, READING, MA: ADDISON - WESLEY.
22 - SELZNICK, P. (1949), “TV. A. AND THE GRASS - ROOTS”,, BERKELEY, CA. UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS.
23 - TAYLOR, W.C. (1995), “AT VERIFONE IT’S A DOG’S LIFE (AND THEY LOVE IT!)”. FAST COMPANY, (NOVEMER).
24 - WEBER, M. (1978), “ECONOMY AND SOCIETY”., UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS, BERKELEY, CA.


درخواست دمو

درخواست دمو CRM