(10خط) 02177613815

سهيم سازي تجربه، پرهيز از آزمون و خطا

سهيم سازي تجربه، پرهيز از آزمون و خطا
مولف/ان: فريبا عدلي
موضوع: مديريت دانش
سال انتشار(ميلادي): 2009
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه: تجربه، اين توانايي منحصر به فرد بشري‌، همان چيزي که ما را انسان مي‌سازد، باوجود اهميت فزاينده آن، در طول تاريخ حيات بشري، کمتر مورد توجه آگاهانه به عنوان منبع يادگيري و دانش آفريني قرار گرفته است. انتقال تجربه از زماني که پدران، پسران را با خود به شکار مي بردند، وجود داشت. اما اين يادگيري تجربه محور اغلب شفاهي، ‌نا آگاهانه و بدون برنامه صورت مي گرفت. در سازمانها نيز، استخدام به طور عمده بر مبناي مدرک تحصيلي يا آنچه وبر مي‌گفت تخصص، انجام‌ مي‌شود. باوجود اين باور که فقط اطلاعات بدون تجربه، ارزش کمي به بار مي آورد، زندگي کاري آغاز مي‌شود و در طي آن، پيوند بين تئوري و عمل صورت مي گيرد و يادگيري واقعي جريان مي يابد. در اين فرايند، موفقيت ها و شکست هايي - از راه آزمايش و خطا - کسب مي شوند که جز حافظه مالک آن، اين تلاش ها در هيچ جاي سازمان ثبت نمي شوند. پس از اين دوره کارآموزي و شاگردي که معمولاً سي سال به درازا مي‌انجامد، فرد باعنوان بازنشسته از سازمان مي رود. او در اين گذر زمان از يک متخصص، به يک حرفه اي و باتجربه تبديل شده که بسياري از تئوري‌ها را آزموده و خود به مرحله تئوري‌پردازي رسيده است؛ اما طبق قوانين بايد از سازمان برود. وقتي فردي با چنين توانايي‌هايي، شغل خاصي يا سازماني را ترک کند، چه رخ مي دهد؟



اما تغييرات، چهره هاي جديد سازماني را به جاي سازمانهاي سلسله مراتبي، نويد مي‌دهد که با خود ارزشهاي نويني را به ارمغان آورده‌اند؛ از جمله، پايداري بر مبناي تجربه (Sustainability Based On Experience) است که افراد را تشويق مي کند تا بازسازي آنچه را که موجود است، ترجيح دهند (9991,Amidon). اين تغيير، مديران را با الزام جديدي روبه‌رو کرده که آن اخذ روشهاي مديريتي براي اکتشاف و استخراج تجربه و تشويق به سهيم سازي تجربه است. بنابراين، وظيفه نوظهور مديران، خلق و حمايت زمينه اي مناسب براي سهيم سازي تجربه است.
در اين مقاله، مکانيزم هاي(سازوکارهاي) سهيم سازي تجربه بحث مي شود. سازمانها از راههاي گوناگون مي آموزند که در اين جا بر مبناي تئوري يادگيري تجربي؛ تاکيد بر مکانيزم هاي عملکرد محور است.
تئوري يادگيري تجربي
کولب (1984) مي‌گويد: يادگيري تجربي، فرايندي است که در آن دانش از راه انتقال تجربه خلق مي شود.
چگونگي يادگيري از تجربه را مي‌توان در دو پرسش جستجو کرد: آنچه که از بيرون وارد مي شود چگونه کار مي‌کند؟ و آنچه که به بيرون مي رود چگونه عمل مي‌کند؟ يادگيري از راه تجربه، شامل: تعادل بين پذيرش و مهارت، توجه به تجربه هاي ديگران و بيان نتايج تجربه خود در فکر و عمل است (Baker,et.al,2002). اما تجربه چيست؟
سر آغاز توجه آگاهانه به تجربه، به دوره رنسانس بر‌مي‌گردد که معناي جديدي از علم رواج يافت. در اين معناي جديد، علم در برابر جهل نبود، بلکه علم مجموعه اي از دانستني‌ها تلقي مي‌شد که تجربه مستقيم حسي در داوري يا گردآوري آن دخيل باشد(‌سروش،1382).‌ باوجود آگاهي از نقش تجربه، اين معنا، فقط در آزمايشگاه هاي علوم تجربي جاي گرفت و کمتر از کاربرد تجربه و آموختن از آن در ساير علوم، بحث شد.
در دهه شصت قرن بيستم، علمي سازي استراتژي کسب و کار، با مفهوم اثر منحني تجربه (Experience Curve Effect) آغاز شد؛ که توسط گروه مشاوران بوستون پيشنهاد شد. پژوهشگران و مشاوران مديريت بيان کردند که استراتژي کسب و کار نبايد فقط شامل هزينه هاي توليد باشد؛ بلکه آنها بايد کل هزينه توليد را مورد ملاحظه قرار دهند‌. بدين ترتيب همان گونه که دورتي لئونارد و سواپ مي‌گويند تجربه يا هوش عميق (Deep Smart) موتور هر سازماني است؛ آن ارزش واقعي است که افراد در دوره کاري خود، مجزا از هوش عقلي مي‌سازند. اين نوع تخصص، شامل: خرد کاربردي، دانش متراکم، دانش عملي و کسب شهود، از راه تجربه گسترده است (2005, Swap,Leonard).
مکانيزم‌هاي سهيم سازي تجربه
مکانيزم‌هاي سهيم سازي تجربه، شامل: روشهاي نرم افزاري، نظير سيستم‌هاي خبره و روش هاي عملکرد محور است. در اين بخش، مکانيزم هاي عملکرد محور بحث مي شود(عدلي،1386).
گفت و گو
گفت و گو شامل پرسيدن و طلب کردن است. شولر(1999) مي گويد: گفت و گو، عادي ترين و عميق‌ترين فعاليت انساني است که در هر زمان و مکان وجود دارد؛ در شکلهاي مختلف: رو در رو، مجازي، خصوصي و عمومي، بين گروه هاي مختلف، بين متن‌هاي چاپي و الکترونيکي، تکنولوژيکي، پُست الکترونيک، تلفني، تخيلي و غيره. از راه گفت وگو، اجتماع انساني خلق و باز آفريني مي شود (عدلي، 1386).
يادگيري گفت و گو، محور فرايندي است که به موجب آن، يادگيرنده معنا را ابداع مي کند و از راه مکالمه، تجربه آموخته شده را به دانش تبديل مي سازد. ‌اين يادگيري، حرکت از تجربه فردي به مفاهيم عمومي و جمعي است. يادگيري با گفت وگو، از فردي شروع مي شود که تجربه خود را انتقال مي دهد. تجربه فردي از اين راه به دانش گروهي مبدل مي شود.
يادگيري از راه گفت و گو، تفاوتها را به عنوان منبع درک جديد مي پذيرد و فرضيات موجود را مورد پرسش قرار مي دهد. در اين ارتباط نوناکا (1994) مي‌گويد باوجود آنکه عقايد در ذهن افراد تشکيل مي شود، تعامل بين افراد نقش مهمي در توسعه اين عقايد ايفا مي کند؛ گفت و گوي مستمر کليد دانش آفريني است. وبر(1993) نيز مي گويد مهمترين وظيفه مديران در جامعه کثرت گراي فعلي و در محيط اقتصادي جديد، خلق گفت‌وگو است. باوجود اينکه گفت وگو شکل‌هاي مختلفي دارد؛ اما آنچه مهم است کيفيت آن است، نه از جنبه ادبي و ظاهري، بلکه ازلحاظ سهولت، تکرار و کيفيت تعاملات بين کارکنان سازمان (Baker,et.al,2002).

يادگيري با انجام دادن
سازمانها تمايل دارند تا يادگيري را از راه انجام دادن (Doing by Learning) بياموزند. در اين فرايند شخص باتجربه به شخص کم تجربه، آموزش مي دهد؛ البته نه از راه کلام، بلکه با مشاهده، تقليد و تمرين، اين نوع يادگيري که راهي براي سهيم سازي تجربه است؛ تجربه تجربه ناميده مي شود. نيشدا(1990) مي‌گويد از راه واژه‌ها نمي توان واقعيت را به طور کامل بيان کرد. لويت(1991) نيز مي گويد، گرانبهاترين دانش را نمي توان آموزش داد و آن را گذراند و در آن قبول شد؛ بلکه محکم ترين يادگيري از راه تجربه مستقيم است. اين روش را مي توان به روش شاگردي نيز ترجمه کرد؛ همان گونه که شاگردان با استادان خود کار مي کنند و صعنتگري از آنها را مي آموزند.

نمونه‌اي از اين مکانيزم در شرکت اُساکا – بيس در ساخت دستگاه نان‌پزي خانگي به کار رفت. ايکوکو تاناکا، سرپرست بخش توسعه نرم افزار شرکت صنعتي و الکترونيکي ماتسوشيتا مي‌دانست که بهترين نان منطقه در هتل بين المللي اساکا پخته مي شود. براي کسب اين مهارت به همراه چند مهندس ديگر، به عنوان کارآموز نانوايي، در آن هتل شروع به کار کردند. تهيه ناني به خوشمزگي نانوايي هتل، کار آساني نبود و کسي هم دليل آن را نمي دانست. با وجود اين، يک روز آنها متوجه شدند که نانوا نه تنها خمير را مي کشد بلکه آن را در هم مي پيچد و اين مسئله راز تهيه نان خــوشمزه بود (1995 ,Takeuchi & Nonaka).

داستان نويسي
يکي ديگر از مکانيزم هاي اثربخش براي انتقال تجربه، داستان نويسي است. بيان تجربه در قالب يک داستان، واکنش سازمان را نسبت به شکست ها و موفقيت‌ها منعکس کرده، و ‌زمان حال را به گذشته پيوند مي دهد. اگر داستان يک تجربه موفق خوانده يا شنيده شود، اعضاي سازمان واقعيت و جوهره آن داستان را احساس مي کنند و تجربه اي که پيشتر اتفاق افتاده، تبديل به يک الگوي ذهني مي شود. وقتي يک الگوي ذهني را اکثر اعضاي سازمان شريک شوند، آن الگو بخشي از فرهنگ سازمان مي شود.
استيسي(2004‌)‌مي‌گويد تجربه بشري شبيه داستان است. وقتي افراد آنها را بيان مي کنند در واقع آنچه انجام داده‌اند و آنچه را که آنها اميدوار بودند انجام دهند، منعکس مي کنند. آنها جنبه هايي از چارچوب ذهني خود را براي گفتن داستان انتخاب مي کنند و در اين فرايند هويت شخصي و جمعي آنها آشکار مي‌شود. سازمانها مي توانند افراد باتجربه و پيشکسوت را تشويق به نوشتن و گفتن داستان‌هاي زندگي کاري کنند؛ يا افراد پيشکسوت داستان زندگي حرفه اي خود را بنويسند(شبيه اتوبيوگرافي) و آن را در حافظه سازمان ذخيره کنند تا بر بنيان دانش سازمان افزوده شود. اين معلمان خردمند با بيان داستان، مي توانند به افراد کمک کرده تا به بالاي نردبان تخصص صعود کنند و از تازه کاري، به استادي برسند.
اين موضوع در ژاپن بسيار رايج است. کتاب ها و مقاله هاي فراواني درباره شرکتها يا رهبران آنها وجود دارند. نويسندگان يا کارمندان بازنشسته آنها را چاپ مي کنند و گاهي نيز بنا بر سفارش شرکتها نوشته مي‌شوند. در ايران نيز در اين زمينه‌ها تاليفاتي وجود دارند؛ از جمله، تجربه هاي مدرسه داري و... .
مصاحبه خلاق
مصاحبه، پرسش و پاسخ ميان دو يا چند نفر، به منظور انتقال پيام است؛ و داراي گونه‌هاي مختلفي است (گال و همکاران، 1384). در اينجا تأکيد بر مصاحبه خلاق است، که بر مبناي پرسشهاي خودجوش در يک تعامل طبيعي، استوار است. در مصاحبه، داده هايي فراهم مي شوند که دانش يا ديدگاه ويژه افراد را منعکس مي‌کنند که از راههاي ديگر قابل دسترسي نيستند.
هر موضوع سازمان مي تواند دستمايه يک گفت وگوي خواندني قرار گيرد. بنابراين بايد مناسب ترين آنها انتخاب شود. به منظور استفاده از مصاحبه براي کسب تجربه، ‌ضروري است در سازمان، تيم کسب تجربه تشکيل شود که در آن فنون مصاحبه گري آموزش داده شود. مصاحبه گر بايد داراي نگاه حرفه اي و هشيارانه، توانايي تفکر سريع، قدرت تجزيه و تحليل، دانش و اطلاعات وسيع نسبت به روندهاي سازمان و تيز هوشي براي پيش بيني وقايع را داشته باشد. بعد از مصاحبه بايد آن را به شيوه مناسب - پرسش و پاسخ، ‌گزارشي يا تلفيقي - تنظيم کرده، در پايگاه داده هاي سازمان ذخيره کرد(توکلي،1383).
مطالعه موردي
مورد، تصوير ساده و روايت نوشتاري است که چارچوب اصلي آن، توصيف واقع گرايانه رويدادي است که در مکان و زماني اتفاق افتاده است. اهميت مطالعه موردي به عنوان يک استراتژي اثربخش، کدگذاري دانش فردي در قالب واژه‌ها و جمله‌ها است. صاحب تجربه، با تمرکز، تامل و بازنگري‌هاي عميق در محتواي تصميم‌ها، شرايط مطلوب و مؤثري براي تبديل تجربه به دانش را ‌فراهم مي آورد (جعفري مقدم،1383).
اجزاي يک مورد، شامل: واقعه يا رويداد سازماني، ساختار، نکته‌هاي علمي و پرسشهاي انتهايي است. مورد را مي‌توان به شکل هاي گوناگوني نوشت: شيوه سوم شخص، شيوه اول شخص، شيوه مورد به مورد و شيوه مکاتباتي؛ و نيز از ديدگاه هاي مختلفي، نظير: مديران ارشد، مشاوران، مديران مياني، کارکنان، گروه‌هاي غيررسمي و سازمانهاي رقيب. مطالعه موردي منجر به افزايش توان علمي، افزايش مهارت در کاربرد نظريه‌هاي مديريتي، خلاقيت، يادگيري در ضمن عمل، تصميم گيري، بر قراري ارتباط و خود ارزيابي مي شود (خاکي،1373).
نتيجه گيري
حرکت از رويکرد خطي به تعاملي، نياز به توسعه بيشتر قابليت ها را در سازمان به همراه مي‌‌آورد. اين موضوع مستلزم يادگيري از منابع مختلف است. يکي از اين منابع، تجربه است که از منابع نامرئي سازمان به شمار مي رود؛ زيرا تجربه همانند دانش در تفکر فردي اعضاي سازمان قرار دارد و در فرايندهاي کاري ظاهر مي شود. تئوريها، مدلها و پژوهشهاي مختلف، اهميت آن را به عنوان منبع يادگيري و دانش آفريني مطرح کرده اند. بنابراين ضروري است مديران، مکانيزمهاي(سازوکارهاي) ثبت و انتقال آن را شناسايي کنند و سهيم سازي تجربه را سر لوحه وظايف سازمان قرار دهند.
منابع
1. توکلي، احمد: مصاحبه خلاق، چاپ سوم، تهران: خجسته، 1383.
2. جعفري مقدم،سعيد: مستند سازي تجربيات مديران از ديدگاه مديريت دانش، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، 1383.
3. خاکي، غلام رضا: موردکاوي و مورد نگاري در مديريت، تهران: انتشارات دانشکده مديريت دانشگاه تهران، 1373.
4. سروش، عبدالکريم: علم چيست، فلسفه چيست؟ چاپ پانزدهم، تهران: موسسه فرهنگي صراط، 1382.
5. عدلي، فريبا: مستند سازي تجربيات مديران و خبرگان سازماني، معاونت برنامه ريزي و توسعه،دفتر مديريت دانش سازمان فرهنگي و هنري شهرداري تهران، 1386.
6. گال، مرديت؛ بورگ،والتر و گال،جويس: روش هاي تحقيق کمي و کيفي در علوم تربيتي و روان‌شناسي، ترجمه: احمد رضا نصر و همکاران، چاپ دوم، تهران: سمت و دانشگاه شهيد بهشتي، 1384
7. Amidon,M.Debra.(1999).Knowledge Millennium Generation.[Online],
www.entovation.com/whatsnew/millennium.htm.
8. Baker,C. Ann,&Jensen,j.Patricia, & Kolb, A.David.(2002).
Conversational Learning:An Experiential Approach to Knowledge Creation.London,Westport,Connecticut.QUORUMBOOKS.
9. Leonard, Dorothy; Swap,Walter.(2005). Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom.Hardcover
10. Nonaka, Ikujiro, & Takeuchi, Hirotaka. (1995).The Knowledge-Creating Company:
How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.NewYork, NY: Oxford University Press.




درخواست دمو

درخواست دمو CRM