(10خط) 02177613815

توسعه نظام مديريت دانش در زيمنس

توسعه نظام مديريت دانش در زيمنس
مولف/مترجم: علي گزني
موضوع: مديريت دانش
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: مجموعه مقالات نخستين همايش ملي مديريت دانش ايران
تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: زيمنس بعنوان يکي از بهترين تجربيات در حوزه بکارگيري مديريت دانش مطرح مي باشد. مديريت دانش در اين شرکت مبتني بر مدل اجتماع هاي کاري توسعه يافت. بخش فروش و بازاريابي اولين بخشي بود که مورد توجه قرار گرفت. بعد از آن بخش توسعه و تحقيق و اين خط در حال گسترش به کليه قسمتها است. قلب مديريت دانش در زيمنس سايت وبي شِيرنت است. اين سايت از مجموعه اي از عناصر، مخزن دانش، اتاق هاي گفتمان، فرم هاي ورود اطلاعات پيوسته، گروه هاي بحث، درخواستهاي فوري و ... تشکيل شده است. در مقاله حاضر به بررسي جنبه هاي کاربردي در پياده سازي پروژه مديريت دانش در زيمنس مي پردازيم. اين مقاله براي تمام کساني که مي خواهند در اين حيطه به هر نحوي فعاليت نمايند حاوي نکات آموزنده اي مي باشد.
کليد واژه ها: زيمنس، نظام مديريت دانش.



مقدمه
زيمنس يکي از موفق ترين و بزرگترين شرکت هاي بين المللي در حوزه توليد وسايل الکترونيکي است. اين شرکت از يک سابقه 156 ساله، سرمايه اي بالغ بر 73 ميليارد دلار و 460.000 کارمند برخوردار است. يکي از شهرتهاي اين شرکت، دانش فني برجسته مهندسانش است. هدف زيمنس از پياده سازي نظام مديريت دانش، انتقال و اشتراک اين دانش در کل مجموعه خود به منظور افزايش بهره وري بود.
پي ريزي نظام مديريت دانش از يک حرکت خود جوش، کارمندان مياني در سال 1996 و بدون اطلاع مديريت آغاز گرديد. کار با بررسي تجربيات شرکتهاي مشابه شروع شد. اين گروه همواره به دنبال پاسخگوئي به اين سئوال بودند که زيمنس چگونه مي تواند از مزاياي مديريت دانش بهره مند گردد. در عمل با ايجاد يک مخزن دانش ، اجتماع هاي کاري و فنون غير مرسوم در اشتراک دانش فعاليت ها آغاز گرديد. در سال 1999 با اشاعه و گسترش اين طرح به کل شرکت موافقت گرديد.
قلب مديريت دانش در زيمنس سايت وبي بنام شِيرنت مي باشد. اين سايت شامل مخزني جهت ذخيره دانش مبتني بر پايگاه داده ها و فرم هاي ورود اطلاعات پيوسته به منظور ورود اطلاعات است. علاوه بر اتاق گفتمان ، يک موتور کاوش و فهرست طبقه بندي شده از دانش موجود از جمله ساير عناصر اين سايت مي باشند. کاربران سيستم مي توانند به منظور جستجوي اطلاعات از موتور کاوش و فهرست راهنما استفاده کنند. در صورت نياز به اطلاعات بيشتر از طريق يکي از کانال هاي ارتباطي تعيين شده با نويسنده ارتباط برقرار نمايند. براي مواقع ضروري امکان انتقال سريع پرسش از طريق اين کانال ها وجود دارد. زيمنس به وسيله اين سايت وبي دانش را در بستر سازمان خود به اشتراک گذاشت.
مديريت دانش در زيمنس بعنوان يکي از موفق ترين تجربيات و نمونه ها مطرح مي باشد. علاوه بر موفقيت اين نظام و منافع آن در داخل، زيمنس در سطح بين المللي جوايز مختلفي در اين زمينه دريافت کرد. بررسي اين الگو به عنوان يکي از بهترين تجربيات براي سازمان هائي که مي خواهند نظامهاي مديريت دانش را پياده سازي کنند بسيار مفيد مي باشد. در اين مقاله به اين مسئله پرداخته خواهد شد.

نيازبه مديريت فعال دانش
در اواخر دهه 90 رقابت در عرصه ارتباطات از راه دور شدت گرفت. زيمنس مجبور بود تا محصولات خود را با کيفيت و قابليت اعتماد بالاتري به بازار عرضه کند. زيمنس نياز به افزايش سرعت عکس العمل خود، در مقابل بازار و مشتري داشت. تمامي سازندگان در حوزه ارتباطات از راه دور مي بايست از يک تهيه کننده ساده کالا به سازمان هاي مشتري مدار با راه حل ها و سرويس هاي خاص تبديل گردند. (مَنوث، برگمن، هي ير 2005). مَنوث مدير پروژه مديريت دانش زيمنس در همين رابطه مي گويد که بسياري از خريداران باز هم خواهان محصولات زيمنس بودند، ولي علاوه بر محصول نياز به دريافت مشاوره به منظور آشنائي با نحوه استفاده از آنها، داشتند. به عبارت ديگر آنها به يک ارائه دهنده راه حل نياز داشتند. تغيير شکل بازار و ماندگاري در عرصه رقابت احساس نياز به اشتراک دانش با هدف افزايش بهره وري را به همراه داشت.
در همين راستا نقاط برجسته زير مورد توجه قرار گرفت: مديريت دانش کاهش هزينه ها را در بر خواهد داشت. با پياده سازي نظام مديريت دانش اشتباهات گذشته تکرار نخواهد شد و استفاده مجدد از دانش فني موجود، بهبود و خلق دانش جديد را به همراه دارد، با توجه به استفاده مجدد زمان انجام پروژه ها کاهش خواهد يافت بعلاوه استفاده مجدد افزايش کيفيت را در پي دارد.

آغاز ايجاد شبکه دانش
از ديدگاه سازمان اندازه گيري مزاياي مديريت دانش بسيار مشکل مي باشد. در ابتداي آغاز اين قبيل پروژه ها موشکافي هاي و کاهش هزينه ها غالبا به چشم مي خورد. علت اين امر اين است که اين گونه پروژه ها معمولا از پايين به بالا ارائه مي گردد به همين دليل يکي از عوامل مهم موفقيت را جلب حمايت مديران سطوح بالا مي دانند.
زيمنس از يک تجربه و آزمايش کوچک کار خود را آغاز و نظام خود را به يک ابزار گسترده تبديل کرد. به همين منظور چهار کشور پرتغال، مالزي، چين و استراليا به عنوان جامعه آزمايشي و بخش فروش و بازاريابي به عنوان اولين قسمت مورد توجه قرار گرفت. انتخاب اين چهار کشور بعد از مجموعه گارگاه هاي برگزار شده و تشخيص اينکه اين کشورها براي راه اندازي همگن تر و متجانس تر مي باشند صورت گرفت.
بخش فروش و بازاريابي در زيمنس شامل 17.000 کارمند است. فروش و بازاريابي بزرگترين اجتماع کاري در زيمنس بود که نيازمند بهره گيري از مديريت دانش بود. محوريت، استفاده مجدد از تجربيات عملي و زمينه هاي برجسته و اشتراک دانش در حوزه فروش و بازاريابي بود. يکي از اعضاء پروژه مديريت دانش زيمنس مي گويد: ما مي دانستيم اشتراک دانش ميان اعضا يک پروژه محلي ( يک کشور) با تمرکز برروي يک بازار مزايائي براي ما به همراه دارد، ولي هدف ما اشتراک جهاني دانش بود ( ميان کليه شعب زيمنس در سرتاسر دنيا ). بنابراين و به منظور پياده سازي مديريت دانش، کشورها را بر حسب وضعيت بازار و اقتصاد به دو دسته تقسيم کرديم.
پروژه مديريت دانش در زيمنس با ملاقاتي در فرودگاه فرانکفورت در اکتبر 1998 آغاز گرديد. در اين نشست گروهي از بهترين فروشندگان گرد هم آمدند. هدف اين نشست تعريف محتوا، اهداف و ساختار نظام مديريت دانش بود. در اين نشست با طرح سئوالاتي همانند اينکه راه حل هاي شما (فروشندگان) براي فروش چيست؟ يک تصوير کلي با جزئيات کامل از فرآيند و راه حل هاي فروش ترسيم گرديد. همچنين ساختار علمي و جايگاه شاخه هاي موضوعي در حيطه فروش مشخص گرديد. در اين نشست در ارتباط با شکل ابزاري که جهت اشتراک دانش بايد طراحي مي شد نيز صحبت شد. در زيمنس به منظور تسخير دانش، هم دانش عيني و هم دانش ذهني مورد توجه قرار گرفت. براي دانش عيني هدف فراهم آوردن دانش به صورت ساخت يافته بود. ماده خام اين بخش توصيف پروژه ها، تشريح راه حل هاي فني و کاربردي، مشتريان، رقباء و بازار بودند. در حيطه دانش عيني گروه هاي بحث ، اتاق گفتمان، گروه هاي خبري و نظاير آن ايجاد گرديد.
يکي از اعضاء پروژه زيمنس در همين رابطه مي گويد: غالب نظامهاي مديريت دانش برروي دانش کد گذاري شده يعني دانشي که مي تواند به آساني از طريق پايگاه داده ها، گزارشات يا مدارک منتقل گردد متمرکز شده اند. آنها دانش ذهني را ناديده مي گيرند. دانشي که بر پايه تجربه حاصل مي گردد و انتقال آن عموما از طريق ارتباطات اجتماعي مي باشد ( مثل ملاقاتها، تلفن زدن ها و ... ). ناديده گرفتن هر يک از اين دو بدون ديگري اشتباه است. به منظور اشتراک بهينه دانش بايد هر دو نوع، به خوبي به اشتراک گذاشته شوند. هدف اصلي ما نيز طراحي چنين نظامي بود ( ماک کورماک، 2002).
هر چند مديريت دانش بيشتر يک روش انجام کار مي باشد تا فنآوري، اما فنآوري يک عامل کليدي در موفقيت نظام است. در زيمنس محوريت با فنآوريهاي شد که براي کارمندان آشنا بودند. دليل اين امر آن بود که کارمندان بايد به صورت روزمره با نظام در تعامل مي بودند ( مثل پست الکترونيکي يا اينترانت شرکت ). بعلاوه کاربر پسند بودن رکن اساسي ديگر ابزار بود. به همين منظور در قسمت بازيابي اطلاعات سهولت، با فراهم آوري امکان جستجوي کليد واژه اي ، تورق موضوعات به صورت فهرست راهنما صورت گرفت. همچنين سيستم به گونه اي طراحي گرديد که کاربر براي استفاده از قسمتها و کاربردهاي مختلف سايت فقط يکبار نياز به وارد کردن کد کاربري و عبور داشت.
قلب اشتراک دانش در زيمنس سايت وبي بنام شِيرنت مي باشد. اين سايت از سه بخش عمده تشکيل مي گردد. کتابخانه دانش ، درخواستهاي فوري (به ضميمه نگاه کنيد) و فروم ها . کتابخانه دانش از مجموعه اي از اسناد و مدارک دانش تشکيل مي شوند. اين مدارک به دو دسته راه حل شامل، مشکلات فني و کاربري و محيط، شامل داده هاي يک بازار خاص، پروژه ها، شرکاي تجاري، رقبا و مشتريان تقسيم مي شد. بازيابي در اين بخش مبتني بر کليد واژه ها امکان پذير بود. درخواست هاي فوري شامل سئوالاتي بود که به منظور پاسخگوئي براي هر کسي ارسال مي شد. منوث در اين ارتباط مي گويد: سئوالات فوري مثل اينست که شما از کل دنيا درخواست کمک کنيد. شما نمي دانيد که پاسخها از کجا و توسط چه کساني ارسال خواهند شد. به عنوان نمونه يکي از مديران پروژه زيمنس در آمريکاي جنوبي نياز به فهم ميزان خطرناک بودن کار گذاشتن کابل در جنگل هاي آمازون داشت. او به اطلاعاتي نياز داشت تا بداند چه نوع بيمه اي براي پياده سازي پروژه مورد نياز مي باشد. سئوال به صورت درخواست فوري ارسال گرديد. ظرف مدت چند ساعت پاسخي از جانب يک مدير پروژه در سنگال با تجربه مشابه ارسال گرديد. دريافت پاسخ صحيح قبل از کارگذاري کابل ها موجب نجات چندين ميليون دلار گرديد. اين مدير در حال حاضر مي داند جواب مشکلات مشابه وي در کجا است.
بخش سوم يعني فروم ها جلوه اي جديد به شِيرنت بخشيده بود و اين ابزار را، به يک ابزار تعاملي و زنده تبديل کرده بود. اين بخش شامل اتاق گفتمان، تابلوهاي خبري، اجتماع هاي کاري خاص، گروه هاي بحث و ... مي گرديد. تيسوساکاي از زيمنس در اين رابطه مي گويد: در زمان قديم انتقال دانش به صورت شفاهي و گفتاري صورت مي گرفت. لازمه دريافت دانش به اين شکل، حضور در زمان و مکان ارائه بود. چاپ اولين گام مهم در کد گذاري و اشاعه دانش بود. وابستگي به زمان و مکان در اين روش از بين مي رود. اما ساختار و بافت کتاب مانع از انتقال کليه تجربيات مي باشد و همگان قادر به چاپ کتاب نيستند. بعلاوه در کتاب تعامل به چشم نمي خورد. شِيرنت تعامل و پويائي را به اين چرخه افزود. اينترنت امکان مشارکت و همکاري در يک بستر دموکراتيک و تعاملي را، براي ما به ارمغان آورد. شما مي توانيد يک ايده را در اينترنت قرار دهيد مشاهده آن توسط مردم نقطه آغازي براي اظهار نظرهاي اشخاصي هست که هيچ گاه آنها را نديده و نمي شناخته ايد. هر کسي تجربه اي در اين حوزه داشته باشد مي تواند فارغ از محدوديتهاي زماني و مکاني آن را طرح کند. دانش از همه نقاط دريافت و خود بدنه يک دانش جديد را تشکيل مي دهد.
علاوه بر جنبه هاي فني جنبه هاي مديريتي در نظام لحاظ گرديد. دوررينگ مدير گروه راهبرد اظهار مي دارد که 80% پروژه هاي مديريت دانش به دلايل غير فني، مانند فقدان قابليت اجرائي، عدم آمادگي يا پذيرش تغييرات سازمان، راهبرد ضعيف، عدم حمايت مديران سطوح بالا و ... شکست مي خورند (روشني، 2001).
نظام مديريتي با محوريت افزايش استفاده از شِيرنت، حمايت از تسخير دانش و بنيانگذاري نظام پاداش براي پويائي نظام مديريت دانش مورد توجه قرار گرفت. همچنين جلب حمايت مديران سطوح بالا به عنوان يک اصل مهم مورد توجه قرار گرفت.

راه اندازي پروژه
با توجه به ماهيت نظامهاي مديريت دانش و نياز به مشارکت کارکنان نبايد نظام به صورت مجزاء و جدا از سايرين طراحي گردد. تجربيات قبلي زيمنس در ساير حوزه ها هم دال بر اين مدعا بود. در مواردي که طراحي در مرکز ( مونيخ ) صورت گرفته و محصول براي استفاده براي ساير شرکت ها ارسال مي شد شکست هاي زيادي وجود داشت. بنابراين گروه از تکرار اين اشتباه خودداري کرد. به همين منظور در تعامل با کارکنان جهت ادامه کار نظرات دريافت و به عنوان يک عنصر بسيار مهم دخالت داده شد. بعد از چندين ملاقات و کارگاه گروه هسته جهت پياده سازي پروژه مشخص گرديد. جهت ادامه کار به صورت آزمايشي چهار کشور چين، مالزي، پرتغال و استراليا انتخاب شدند.
مديريت دانش بايد سهولت در اشتراک دانش را فراهم آورد. مطابقت ابزار و فرآيندها با الگوهاي ذهني کاربران يک اصل مهم در استفاده مناسب از فنآوري مي باشد. در يک بازه پنج ماهه از آپريل تا آگوست 1999 اولين نسخه شِيرنت طراحي گرديد. رابط طراحي شده، پيچيده و عملکرد سيستم طراحي شده ضعيف بود. به همين دليل سيستم پذيرفته نشد. بنابراين کل سيستم مجددا طراحي و تعريف گرديد. با توجه به پهناي خطوط، محتوا بايستي تا حد ممکن ساده و عاري از تصاوير يا فايل هاي سنگين مي بود. زبان پايه سيستم زبان انگليسي انتخاب شد. بعد از طراحي سيستم جديد در يک سمينار 60 نفر از مديران با نحوه استفاده، مزايا و انتقال سيستم به بخشهاي مختلف آشنا شدند. در اين جا گروه پروژه با تغييراتي وارد مرحله جديدي از کار گرديد (مونيخ، 2000).

شروع به کار
ران دال سلرز مدير بخش آمريکائي مديريت دانش زيمنس، سهم فنآوري در نظامهاي مديريت دانش را 20% و 80% بقيه را مربوط به تغيير در مديريت ارتباط، فرهنگ و مسائل سازماني مي داند. به همين دليل بعد از طراحي سيستم کار بزرگ بعدي ترغيب به استفاده از آن بود. در اين مرحله مخزن دانش مي بايست توسط کارکنان با دانش و مستندات پروژه هاي خاتمه يافته يا در دست اجراء پر مي گرديد. بازاريابي براي نظام و تبيين جايگاه و ارزش آن يکي از فعاليتهاي مهم و آغازين مديريت دانش مي باشد. منوث مي گويد: بازاريابي به منظور بالا بردن ميزان استفاده مرتبا صورت مي گرفت. آرم و شکل تبليغاتي نظام مديريت دانش طراحي و برروي هر شي متحرکي حک مي گرديد ( مثل خودکارها، جلدها، پوسترها، مدادها، کاغذهاي برچسب دار و ...). ما مجبور بوديم هر چه بيشتر و سريعتر تعداد کاربران پيوسته را بالا ببريم. ضامن موفقيت درخواستهاي فوري تعداد بالاي کاربران پيوسته بود. بعلاوه بايد مردم را ترغيب به پاسخگوئي به درخواستهاي فوري مي کرديم. مشکل ما با شِيرنت مشکل مرغ و تخم مرغ بود. اعضاء گروه مجبور بودند به عنوان اولين گام مبتني بر شبکه هاي شخصي، جوابهاي مناسبي براي درخواستهاي فوري طرح شده، پيدا کنند. در غير اينصورت نظام ارزشي نداشت.
به منظور تبيين جايگاه و آموزش کاربري نظام و رابط سيستم آن، در هر کشور دو تا سه روز کارگاه آموزشي برگزار مي گرديد. در ابتداي جلسات اظهار مي شد که شما بايد مسائل حل نشده اي داشته باشيد، سئوالات خود را طرح و به سيستم وارد کنيد تا انتهاي روز شما حداقل يک پاسخ در اين حيطه دريافت خواهيد کرد. شرکت کنندگان در اين ميان تعجب و راضي از کارگاه خارج مي شدند. در هر شرکت محلي، مديراني مسئول ارتقاء نظام بودند. وظيفه اين مديران مشاهده و بررسي استفاده از نظام در سطح محلي و تقسيم بندي موضوعي درخواستهاي فوري بود.
منوث مي گويد: به منظور ادامه حيات و بقاء نظام بيشتر از جنبه هاي فني در راه اندازي، جنبه هاي مديريتي و فرآيندهاي آن از اهميت برخوردار بود. فرآيندهاي مانند محتواي دانش وارد شده و پردازش هاي اضافي به منظور بالا بردن قابليت استفاده مجدد ( مثل چکيده نويسي ) از اهميت فوق العاده اي برخوردار بود. بنابراين تنظيم يک گروه مناسب جهت پيشبرد نظام مديريت دانش مشکل بود. افراد گروه بايد قوي مي بودند تا از عهده مشکلات برآيند. تا انتهاي سال 1999 شِيرنت داراي 3800 کاربر ثبت شده بود. شاخه هاي فرعي زيمنس براي استفاده از شِيرنت نياز به پرداخت هيچ گونه وجهي نداشتند. فقط کافي بود با کد کاربري خود به سيستم داخل شوند و از آن استفاده نمايند. دفتر مرکزي تمامي هزينه را متقبل شده بود. منوث مي گويد: هيچ کسي نياز به پرداخت وجه نداشت به عنوان مثال در برونئي يک فروشنده فني وجود داشت هنگاميکه به شِيرنت پيوست، وي به تمامي فروشندگان متصل شد و از اين بابت بسيار خوشحال بود.
فواصل مکاني و زماني توزيع دانش را نامتوازن مي نمايد. نظام مديريت دانش شبکه عام المنفه اي را ايجاد خواهد کرد که عدالت در دسترسي به اطلاعات را فراهم خواهد آورد. منوث در اين رابطه مي گويد: در مورد زيمنس همه چيز در مونيخ بود. اگر سئوالي در مونيخ پيش مي آمد احتمالا کسي وجود داشت که جواب آنها را بدهد ولي در خارج از مونيخ بخصوص نقاط دورتر مسئله متفاوت بود. بارهاي و بارها سئوالات از مونيخ پرسيده مي شد و جوابي دريافت نمي شد. به عنوان مثال در ويتنام مسئله به اين صورت بود، ولي شِيرنت با فراهم آوري دسترسي به دانش اين مسئله را حل کرد.
ساختار و ترکيب مناسب نيروي انساني گروه پروژه مديريت دانش يکي از عوامل موفقيت آن است. به صورت کلي اين شامل مديربخش دانش ، مدير سازمان، اجتماع هاي کاري، توسعه دهندگان و کارمندان اين بخش مي باشند. به عنوان مثال خصوصيات مدير بخش دانش عبارتند:
• مهارتهاي ارتباطي بين شخصي به منظور متقاعد سازي کارمندان جهت منطبق شدن با تغيير فرهنگي
• تيز هوشي به منظور هدايت مديريت دانش به سمت انجام کارآمدتر و سودمندتر
• مهارتهاي تفکر راهبردي تا بتواند با بخشهاي مختلف يک سازمان کار کند و آنها را به همکاري با يکديگر وادار نمايد
• توانائي برپا کردن برنامه هاي موثر تربيتي
• فهم فنآوري اطلاعات و کاربرد آن در مديريت دانش

کارمندان بخش مديريت دانش در زيمنس به صورت پاره وقت کار خود را آغاز کردند. وقت لازم در خارج يا داخل وقت اداري به انجام فعاليتها اختصاص داده مي شد. بتدريج در طول زمان اين کارمندان تمام وقت شدند. وظيفه اين کارمندان آزمايش، ساختار دهي، حذف اطلاعات نامرتبط، کاتالوگ کردن، ذخيره معنادار اطلاعات، ارتباط بين افراد، جستجوي محيط واستخراج دانش به مخزن دانش و ... بود.
زيمنس به منظور هدايت پروژه از يک گروه 100 نفري در مرحله اي که سيستم به صورت کامل عملياتي شده بود، استفاده مي کرد. اين گروه وظيفه نگهداري و آموزش نظام را بر عهده داشتند. بعلاوه جلب حمايت کامل مديران سطوح بالا يکي از نقاط قوت پروژه در زيمنس بود.

ايجاد انگيزه
بحث تغيير فرهنگ يکي از مهمترين جنبه هاي هر نظام مديريت دانش مي باشد(داوپورت، دلانگ، 1998). زيمنس در اين رابطه سرمايه گذاري خود را حول محور افرادي که مي بايست دانسته ها و ايده هاي خود را به اشتراک بگذارند، متمرکز کرد. مديريت افرادي که خواهان انتقال دانش خود نبودند به عنوان يک بخش مهم پروژه تلقي مي شد. زيمنس به نسبت سهم هر فرد در اشتراک دانش نظامي را جهت ارائه مشوقها تنظيم نمود. يک روش ديگر، تبيين جايگاه و ارزش مديريت دانش بود. به هر حال دو مشکل عمده شِيرنت در آغاز حرکت عبارت بودند از ترغيب مردم به مشارکت و همکاري، تا اينکه صرفا دريافت کننده باشند و ديگري، دادن اطمينان به آنها نسبت به راه حل هائي که استفاده مي کردند.
تجربه شرکت تکزاکو در حيطه مديريت دانش نشان داد که ايجاد يک چهار چوب مشخص با اهدافي قابل اندازه گيري در فضاي مديريت دانش يک عامل مهم در ايجاد انگيزه است. در همين رابطه جان اولد از گروه مديريت دانش تکزاکو مي گويد : وقتي مردم در يک چهار چوب مشخص با اهدافي قابل اندازه گيري در فضاي مديريت دانش قرار گيرند بهتر مشتاق خواهند بود، به سئوالات پاسخ گويند. لمس مزاياي مبادله دانش به صورت مستقيم و اعتماد به افراد ديگر اشتراک دانش را کارآمدتر مي سازد. اين نکته مهم است که به مردم وقت کافي بدهيد تا آنچه مي دانند و مي خواهند منتقل کنند و آنچه مي خواهند يا بگيرند را منعکس کنند.
هاير سچلر برخي مسائل را اينگونه بيان مي کند: هميشه عذرخواهيها در شبکه به گوش مي رسيد مردم مي گفتند " من زماني بر صرف کردن روي اين مسئله ندارم". بعضي نسبت به اشتراک دانش بي ميل بودند. اين دسته مي گفتند مطمنا دانش حل اين مسئله وجود دارد ولي، بايد بهاي آن پرداخته شود، مجاني نمي دهيم. بعضي ها مي گفتند در پروژه ها همه چيز در ذهن شفاف است ولي قادر نيستيم همانگونه به صورت شفاف آن را انتقال دهيم. ما مجبور بوديم انتظارات مردم را مديريت کنيم. امکان مايوس شدن در اولين تعامل با شِيرنت وجود داشت در اين صورت احتمال اينکه ديگر به سراغ ما نيايند بالا بود. براي ما به هيچ وجه قابل تصور نبود که بشنويم فردي جواب احمقانه اي از شِيرنت دريافت کرده است. يا اينکه فردي بگويد سئوالي پرسيدم به جاي جواب من را به جاي ديگري ارجاع دادند.
گروه مديريت پروژه دانش در زيمنس هميشه سعي کرد تا نظام را به فرهنگ سازمان و شرکتهاي محلي الحاق مي کند. هايرسچلر ادامه مي دهد: در ابتدا ما به صورت مبلغان مذهبي عمل مي کرديم و فلسفه کار را القاء و ترويج مي داديم. ما مقالاتي را منتشر کرديم که فلسفه کار را حمايت مي کرد "خوب است از آن استفاده کنيد". ما ساخت اجتماع هاي کاري را آغاز کرديم و اعلام کرديم ما در زمينه هاي مختلف فرهنگي و تخصصي فعال هستيم. قبل از اينکه به جاي ديگري برويد و با بيني خوني باز گرديد، مي توانيد مطالب کليدي را از درون شِيرنت بدست آوريد.
اولين سيستم پاداشي معادل 10 درصد حقوق، به مديران محلي، به نسبت مشارکت آنها، در کل دانش به اشتراک گذاشته شده تعلق مي گرفت. پاداش هم به ايجاد کننده و هم به استفاده کننده تعلق مي گرفت. اين روش به عنوان اولين گام داراي موفقيت ثابتي بود. در جائيکه هنوز مشخص نبود شِيرنت موفقيتي در بر داشته باشد اين پاداش ها هزينه زيادي را براي زيمنس در بر داشت. در همين اثنا يکي از کاربران به نکته زيبايي اشاره کرد: " درست است که شما در مقابل اشتراک دانش پاداش مي دهيد اما اين فقط يک جنبه از کار مي باشد. جنبه مهمتر آنست که ما قادر خواهيم بود کارهاي روزانه خود را به صورت کارآمد تر و بهتر انجام دهيم و از اين بابت ما راضي و خشنود خواهيم بود. اين چيزي است که انگيزه براي حرکت به ما مي دهد". مبتني بر اين پيشنهاد ما تصميم گرفتيم تمرکز بيشتري بر خود کاربران شبکه داشته باشيم.
در ابتداي سال 2000 يک برنامه جديد جهت اشتراک در شبکه پياده سازي شد که شبيه يک کنتور بود. کاربران در صورتي مي توانستند از دانش به اشتراک گذاشته شده استفاده کنند که دانش جديدي به مجموعه بيفزايند، به درخواستهاي فوري جواب بدهند، از دانش موجود استفاده کنند يا دانش موجود را رتبه بندي کنند. به عنوان مثال جواب دادن به درخواستهاي فوري ضريب سه داشت، افزودن دانش يک داستان موفق داراي ضريب بيست بود. افزودن يک پروژه يا راه حل فني، راه حل سرويس، يا راه حال هاي کاربردي داراي ضريب 20 بود. اجزاء دانش در حيطه هاي فنآوري يا بازار يا مشتري ضريب 10 را به خود اختصاص مي داد. در ماه مي سال 2000 تعداد پنجاه نفر از بالاترين دارندگان امتياز به همراه شرکايشان به يک کنفرانس در زمينه شِيرنت دعوت شدند. بعلاوه هدايا و پاداشهاي مختلفي به افرادي که در اين زمينه ها فعال بودند مثل کتاب، موبايل ها ساخت زيمنس، رايانه، رايانه جيبي، آموزش کاري يا سفر به کشوري که دانش با آن مبادله شد در نظر گرفته مي شد. هر اشتراک ارزشي برابر يک يورو داشت.
اين روش در کميت همکاري کنندگان تاثير زيادي داشت بطوريکه در سال 2000 به حدود 396.000 اشتراک، پاداش داده شد. در همين اثنا مشکل کيفيت مشاهده شد. بنابراين ما به دنبال روشهاي براي کنترل کيفيت افتاديم. که اين شامل ايجاد سيستم رتبه گذاري و کنترل ويرايش محتوا به صورت قوي تر بود. رتبه بندي توسط استفاده کنندگان با دادن ستاره، متناسب با مفيد بودن صورت مي گرفت. با دادن جايزه به رتبه دهندگان، به آنها جرات رتبه گذاري داده مي شد. ميزان اشتراک هاي هر کاربر توسط سيستم تعيين و اين توسط همگان قابل رويت بود.
در دروه هاي زماني خاص با اهداف ايجاد دانش جديد و دريافت بازخورد، ميزان پاداش بالا برده مي شد. به عنوان مثال از ماه فبريه تا جولاي 2001 پاداشها دو برابر شدند.
در آخرين مرحله تصميم گيري براي ارائه مشوقها براي عملکرد مديران شِيرنت صورت گرفت. مديران مي بايست 120 درصد حقوق ماهيانه خود را به عنوان يک پاداش ساليانه دريافت کنند. البته اين درصد با توجه به نسبت سهم آنها در سيستم متغيير بود. وظايف اين مديران شامل بررسي، مشاهده، استفاده روزمره، مشاهده مجدد مدخل پروژه هاي تمام شده، جرات دادن براي استفاده عمومي و کمک به حل درخواستهاي فوري مديران معمول بود.
هاير سچلر مي گويد: يکي ديگر از قواعد دنبال کردن فعاليتها ثبت گزارشها بود. در حقيقت در اين قسمت همانند KGB عمل مي شد. مسائل مختلفي بيان مي شدند که قابل دنبال کردن بودند، مثل اينکه بعضي هاي مي گفتند ما سئوالاتي مي پرسيدايم، ولي پاسخي دريافت نکرده ايم، ما هيچ پروژه اي، برروي شِيرنت قرار نداده ايم. در ضمن ما سعي کرديم گروههاي کوچکتر در قسمتهاي مربوط به خودمان را پيدا کرده آنها را خشنود و با انگيزه نگه داريم. تا اينکه هر کسي به آنها نگاه مي کند، بگويد من مي خواهم از شِيرنت استفاده کنم.
به منظور حمايت از فعاليتهاي مديران، کنفرانسهاي شِيرنت به صورت منظم در نقاط مختلف دنيا برگزار مي گرديد. اين راهي براي گردهمائي مديران شِيرنت بود. چنين نشست هائي موجب آشنائي همکاران با يکديگر مي گيرد. اين مديران در اين نشست ها به دوستان خوبي براي يکديگر تبديل مي شدند. اين دوستي و آشنائي شبکه اي بود که همانند شِيرنت روز به روز گسترش پيدا مي کرد.(مولر، بوهمن، منوث، 2004)

توسعه شِيرنت
همزمان با رشد شِيرنت داستانهائي که تاثيرات آن را توصيف مي کرد به گوش مي رسيد. براي مثال در سوئيس زيمنس براي ساخت شبکه مخابرات راه دور دو بيمارستان يک قرارداد 460.000 دلاري را امضاء کرد. اين در حالي بود که قيمت زيمنس 30% بالاتر از رقبايش بود. از طريق شِيرنت اطلاعات فني از طريق همکاران نيدرلندي در اختيار سوئيس قرار گرفت که فروشندگان را قادر ساخت تا گزارشي را تهيه نمايند که اثبات مي کرد راه حل زيمنس از قابليت اعتماد بالاتري برخوردار است.
در مالزي شِيرنت به عقد يک قرارداد سه ميليون دلاري براي ساخت يک شبکه با پهناي باند وسيع به صورت آزمايشي کمک کرد. تيم محلي مجبور بود تا در پروپوزال خود به يکي از مشتريان خود ارجاع دهد. آنها متوجه شدند که يک پروژه مشابه در دانمارک انجام شده است. با استفاده از پروژه دانمارک تيم مالزيائي توانست پروژه را ببرد.
تا پايان سال 2001 در شِيرنت 18.200 کاربر ثبت شده وجود داشت. 300 تا 400 جزء جديد ماهانه به شِيرنت افزوده مي شد. چند صد سئوال فوري ماهانه طرح مي گرديد که هشتاد تا نود درصد آن پاسخ داده مي شد. نکته اين بود که کليه کاربران همکاران فعالي نبودند. بيشتر آنها استفاده کننده بودند تا توزيع کننده. با بررسي گزارشهاي ثبت شده مشخص گرديد که 80% کاربران مرتبا شِيرنت را خوانده و مورد استفاده قرار مي دهند ولي فقط 15% در حد يک دفعه همکاري و 5% به صورت فعال و بسيار خوب همکاري مي کردند. هاير سچلر مي گويد: اما ما به آنها اجازه نمي داديم راحت باشند، ما آخر زمان ورود به سيستم را ثبت و از مديران آنها مي خواستيم آنها را فعال يا از شبکه خارج کنند.
تا جولاي سال 2002 تعداد کاربران به 19.000 رسيد. شِيرنت داراي 35 مدير و گستره آن 30 کشور را در بر مي گرفت. 20000 جزء دانش و 2.5 ميليون اشتراک که نيمي از آنها در 12 ماه اخير بود، در سيستم وجود داشت.






شکل (1) :نمونه سئوالات براي کد گذاري دانش







شکل (2): نمونه اجزاء دانش کتابخانه اي







شکل (3): نمونه درخواستهاي فوري


منابع

Manuth, A. and Borgman, P. and Heier, H. 2005. Siemens: Expanding the Knowledge Management System ShareNet to Research & Development. Journal of Cases on Information Technology. 7(1).

Mac Cormack, A. 2002. Siemens ShareNet: Building a Knowledge Network. Boston: Harvard Business School Press :1-27.

Rothnie, D. 2001. ShareNet: Siemens Information and Coomunication Networks. In V. Mellor, E. Barn Field , Startegies for best practice intranet management ,London Melcrum Publishing : 186-194.

Siemens Information and Communication Networks, 2003 . Facts and figures, Munich.

Davenport, T. and Delong, D. 1998. Successful Knowledge Management Projects. Sloan Management Review, 39(2):43-57.

Mueller, J. and Bauman, F. and Manuth, A. 2004. Learn and change Faster by Leveraging and Capital icing Knowledge in Siemens: the "Com ShareNet", Case Study, Thailand International on Knowledge Management, 24-25 Nov.




درخواست دمو

درخواست دمو CRM