(10خط) 02177613815

مولفه هاي کليدي تسهيم دانش

مولفه هاي کليدي تسهيم دانش

مولف/مترجم: روابط عمومي شرکت مخابرات استان چهارمحال و بختياري

سال انتشار(ميلادي): 2007

وضعيت: تمام متن

تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

مقدمه:

مطابق با تعريف مديريت دانش ، تسهيم دانش يکي از حوزه هاي کليدي در فرآيند مديريت دانش است . فرهنگ ما، تعاريف و پيام هاي متفاوتي را از مفهوم به“ اشتراک گذاشتن“ ارايه مي کند. در کودکي بسياري از والدين، فرزندان خود را تشويق مي کنند که اسباب بازي هاي خود را با همبازي هاي خود تقسيم کنند. در حالي که در مدرسه، دانش آموزان ياد مي گيرند که برگه هاي امتحاني خود را از چشم هاي کاوشگر پنهان کنند . در حالي که در مدرسه، شرکت ها و موسسات به کارمنداني پاداش مي دهند که اطلاعات را براي خودشان نگه مي دارند.“ آدام بيانچي“، يکي از تحليگران مديريت دانش مي گويد: غالباً ارزش شما براي يک سازمان در آن چيزي است که شما مي دانيد و ديگران نمي دانند.

از اين رو ، يکي از چالش هاي اساسي مديريت دانش، واداشتن افراد براي به اشتراک گذاشتن آنچه که مي دانند مي باشد. چرا افراد بايد دانشي را که به سختي به دست آورده اند در اختيار ديگران قرار دهند در حالي که اين دانش يکي از عوامل کليدي مزيت فردي آنها در سازمان تلقي مي شود؟



در برخي از سازمانها، به اشتراک گذاري دانش امري طبيعي است اما در برخي ديگر هنوز اين نگرش قديمي که دانش قدرت است حکمفرمايي مي کند. بسياري از سازمانهاي روشن فکر، استراتژي هايي را با هدف تغيير اين نگرش هاي منسوخ شده آغاز کرده اند . آنها عوامل انگيزشي متنوعي را به کار گرفته اند تا نشان دهند در زمينه تسهيم دانش در سازمان خود مصمم و جدي هستند . به عنوان مثال برخي از آنها ، براي افرادي که دانش خود را در اختيار ديگران قرار مي دهند، برنامه هاي قدرداني و دادن پاداش را در نظر گرفته اند که از قدرداني در شرکت، درج در خبرنامه تا پرداخت پاداش هاي مادي قابل توجه را شامل مي شود. برخي ديگر از شرکتها، کارمندان خود را بر مبناي اين که به چه ميزان در فعاليتهاي تسهيم دانش مشارکت داشته اند ارزيابي نموده و براي آنها ترفيع و يا مرخصي هاي فوق العاده در نظر مي گيرند.

مقاله حاضر به بيان برخي موانع موجود در زمينه به اشتراک گذاري دانش و نکاتي پيرامون غلبه بر اين موانع مي پردازد.

- چرا افراد دانش خود را به اشتراک نمي گذارند؟

برخي از دلايل مشترکي که توسط افراد مختلف و يا در کتابها بيان شده است عبارتند از :

- دانش قدرت است اما اين جمله چقدر صحت دارد؟

استناد به اين جمله غالباَ نشانه شانه خالي کردن مديران و يا افراد مسوولي است که به اندازه کافي به مولفه هاي انساني و جنبه هاي انگيزشي توجه کافي ندارد. در تشکيلات تجاري امروزي، که به ميزان زيادي به کار گروهي و دانش جمعي وابسته است ، تنها تعداد اندکي وجود دارند که دانش خود را براي حفظ بقاي خود در سازمان نگه داشته اند. اين فرد ممکن است مدير عامل يک شرکت کوچک باشد که نخواهد اسرار تجاري شرکت خود را از دست بدهد و يا ممکن است يک متخصص ويژه باشد که سالها در سازماني فعاليت داشته و روشي منحصر به فرد براي دستيابي به موفقيت ايجاد کرده است. دانش، قدرت است اما معمولا علت اوليه فقدان تسهيم دانش در سازمان نيست.

- افراد در يک سازمان غالباَ به اين که مجبور نيستند از ديگران مشورت و راهنمايي گرفته و مي خواهند روشهاي جديدي را براي خود ايجاد نمايند، افتخار مي کنند.

- غالباَ افراد نمي توانند درک کنند که يک دانش خاص چقدر مي تواند براي ديگران مفيد باشد . يک فرد ممکن است دانشي داشته باشد که از آن در يک موقعيت خاص بهره ببرد ، غافل از اين که افراد ديگر در ساير زمانها و مکانها ممکن است در ساير موارد مشابه نيز کارا باشد و يا محرکي براي خلاقيت و ابتکار گردد. بسياري از ابتکارات و پيشرفتها از برقراري ارتباط بين دانشهاي مختلف در زمينه ها و سازمانهاي متفاوت به وجود آمده اند.

- فقدان اعتماد يکي ديگر از دلايل عدم تمايل به تسهيم دانش است . هر فرد فکر مي کند اگر من بخشي از دانش خود را در اختيار ديگران قرار دهم آيا ممکن نيست که ديگران از آن سوء استفاده کرده ( و من سرزنش شوم ) و يا آن را به اسم خود بدون اجازه من و يا حتي ذکر نام من به عنوان منبع اين دانش، ارايه دهند؟

- فقدان زمان يکي ديگر از دلايل عمده سازمانها است. در هر سازمان فشار زيادي براي بهره وري و اتمام کار در زمانهاي معين و ضرب العجل ها وجود دارد. اين يک اصل کلي است که هر چه شما کاراتر بوده و به کار بيشتر آگاه باشيد، افراد بيشتري منتظر هستند تا يقه شما را براي انجام وظيفه بعدي بچسبند. از اين رو چگونه ممکن است که شما زماني را براي اضافه کردن آموزه هاي خود به پايگاه دانش يافته و يا بتوانند جلسه اي را براي به اشتراک گذاشتن دانش خود با همکاران داشته باشيد؟

ساير موانع بيان شده توسط متخصصين شامل فردگرايي و تک روي، روشهاي ضعيف و ناکارآمد تحصيل و کسب دانش، تکنولوژي ناکافي و نامناسب، رقابت دروني و تصميم گيري از بالا به پايين در سازمانها مي باشد و آميزه اين موانع ساختاري و زيرساختاري، عمدتاَ به وسيله عوامل انساني، اجتماعي، رفتاري و روانشناختي تشديد مي شود.

چگونه مي توانيم بر چنين موانعي غلبه کنيم؟ مطمئناَ در پاسخ به اين سوال، ساختار سازماني و تکنولوژي را مد نظر قرار مي دهيد. اما نخست بر سه مولفه اساسي در تسهيم دانش تمرکز کنيد فرهنگ، همکاري و تعهد، سه مولفه کليدي در تسهيم دانش هستند.



-تغيير فرهنگ

تغيير فرهنگ هيچگاه آسان نيست و زمان زيادي مي برد. اما فرهنگها مي توانند تغيير يابند. فرهنگ به طريق مختلفي تعريف شده است؛ به عنوان مثال ,“ باورها، ارزشها و نگرشهاي مشترک “ و يا “ نظريات و برنامه هاي مشترک و جمعي که گروهي را از گروه ديگر متمايز مي کند” و بسياري تعاريف ديگر که آيين ها و رسومات ، مصنوعات و ساير موارد محيط کاري را نيز در بر دارد.

يک تعريف ساده اما موثر از فرهنگ عبارت است از “ روشي که ما کارهاي پيراموان خود را انجام مي دهيم ” . بيشتر فعاليتهاي انجام شده بر مبناي يک مدل چند لايه اي ساده هستند که نشان مي دهد چگونه رفتار و فعاليتهاي قابل مشاهده افراد تحت تاثير نگرشهاي قابل گزارش و ارزشهايي است که بيشتر مبتني بر باورهاي ديرينه آنها مي باشد. بنابراين براي تغيير رفتارهاي افراد، مجبور هستيد که نخست اساسي ترين لايه هاي بنيادين آنها را مورد توجه قرار دهيد . اين امر مي تواند توسط يک برنامه در کل سازمان و يا در يک گروه کوچک و يا حتي به طور فردي صورت پذيرد. در ذيل به برخي از اقداماتي که مي تواند براي برنامه ريزي و ايجاد تغيير مورد استفاده، قرار گيرد، اشاره شده است :

- مميزي فرهنگ :

ارايه پرسشنامه، انجام مصاحبات و برگزاري جلسات گروهي در يک مقطع نمونه از سازمان . اين روش خصوصاَ در پي بردن به تفاوت بين آنچه که به عنوان فرهنگ مطلوب مورد نظر است و آنچه که در حال حاضر وجود دارد مفيد مي باشد . همچنين ، اين روش براي يافتن زير فرهنگهايي که در تعارض با اهداف تعيين شده مي باشند، معمول است. آيا مي توانيد به طور واضح مشخص نماييد که چه ارزشها و رفتارهايي در سازمان در تعاريض با تسهيم بهتر دانش هستند و احتمالاَ چه افرادي بايد تغيير يابند؟

- برخورد با رفتار نامناسب : برخورد با رفتار نامناسب :

اگر افرادي را يافتيد که به طور غير ضروري به احتکار دانش مي پردازند ؛آنها را مورد بازخواست قراردهيد.



-مشارکت :

نمونه هايي از بهترين فرهنگهاي تسهيم دانش در جاهايي وجود دارد که در آن هر فرد (حتي افراد تازه کار وتازه وارد )باور دارند که دانش آنها مورد احترام و ارزشمند است و از آن د رتصميم گيريها واطلاع رساني ها استفاده خواهد شد .

-استفاده از الگوها:

افرادي را بيابيد که رفتار آنها مي تواند سر مشق ديگران باشد.آنها را در گروههاي ديگر مشارکت دهيد.

- تشکيل تيم :

در جلسات منظم تيم ها ،زماني را به درک و بهبود فرايندهاي داخلي تخصيص دهيد. بسياري از جلسات بر وظايف و خروجي ها متمرکز شده اما از روشهاي دستيابي به دستاوردها و نتايج موفقيت آميز غافل شده اند .



-تقدير:

قدرداني ها و پاداش هايي را برا ي حمايت از رفتار مناسب ايجاد کنيد .در حال حاضر بسياري از برنامه ها بر مبناي ارشد يت يا مهارت فردي مي باشد و اثر بخشي و ميزان کارايي گروه کمتر مد نظر قرار مي گيرد .



-تغيير افراد :

افرادي که دانش خود را به اشتراک مي گذارند را در واحدهاي مختلف در سازمان قراردهيد و از تکنيکهاي تغيير براي دستيابي به اهداف استفاده نماييد.در نهايت به خاطر داشته باشيد که فرهنگ ،دست به دست در ساختار خواهد چرخيد (نقشها ووظايف ).در هر سطح از يک سازمان ،بايد بين اهداف ،ساختارها،فرايندها،افراد و زير ساختهاي پشتيبان تناسب وجود داشته باشد .

-بهبود فرهنگ تسهيم دانش

هنگامــي که مديران شرکتها، ميليونها تومان بر روي زير ساختهاي مـــديريت دانش در سازمان خود سرمايه گذاري کرده و بازگشتي را در طول ماههاي آتي نمي بينند ،دچار واهمه مي شوند . در صورتي که هيچ نشانه اي از وجود مشکل در کاربر دهاي به کار گرفته شده در سازمان وجود نداشته باشد ،مديران بايد کل سازمان را مورد بازنگري قراردهند .به معني دقيق ،مديران بايد فرهنگ تسهيم دانش را در سازمان خود مورد ارزيابي قراردهند.

يک فرهنگ تسهيم دانش ،محيطي است که در آن افراد تمايل دارند اطلاعات خود را صرف نظر از اندازه سازمان يا شرکت ،اشاعه داده و منتشر نمايند .بدين منظور افراد بايد به هنجارها ،ارزشها ،نگرشها و باورهاي بنيانگذاري شده توسط سازمان اعتقاد داشته و وفادار باشند .در صورتي که هر يک از جنبه هاي تسهيم دانش نقص شود، اطلاعات به فرد موردنظر نخواهد رسيد واز اين رو منجر به ايجاد يک گلوگاه انتقال اطلاعات خواهد شد .

به منظور بهبود فرهنگ تسهيم دانش ،بايد از يک برنامه ساختار يافته پيروي شود .

در اينجا عناصر ي از يک برنامه که مي بايستي توسط مديران در طراحي مجدد فرهنگ تسهيم دانش د رسازمانها مد نظر قرار گيرد ،ارايه شده است :

1) بر اهميت و نياز به تسهيم دانش تاکيد نماييد.

اگرچه ممکن است اين جنبه ابتدايي به نظر برسد ، اما غالباً ناديده گرفته ميشود . از لحظه اي که يک فرد به واحد مديريت دانش آورده مي شود ، وي بايد از اهميت به اشتراک گذاري اطلاعات صحيح در بين افراد مناسب آگاه باشد . در صورتي که تسهيم دانش براي سازمانهايي که براي گرفتن تصميـم هاي درست تجاري به اطـلاعـات وابسته اند ، به صورت يک هنجار درآيد ، کارمندان واحد مديريت دانش بايد همواره براي انتشار داده هاي مرتبط بر حسب نياز آماده باشند . بدين منظور آنها بايد :

ـ بدانند که به اشتراک گذاري اطلاعات از طريق گزارش مطالعات موردي و مرور بهترين تجربيات در گذشته تا چه حد به سازمان کمک کرده است .

ـ در خصوص ابزارهاي مورد استفاده براي تسهيم اطلاعات در شرکت ، آموزش ديده باشند .

ـ بر حسب نياز يک تحليل، علت و معلولي از انتشار اطلاعات ارايه دهند .

ـ پس از تسهيم اطلاعات ، مورد تشويق قرار گيرند .

افرادي که قادر به درک نياز به تسهيم دانش در شرکت نمي باشند ، ممکن است افراد مناسبي براي کار در اين واحد نباشند .


2 ) اعتماد را ارتقاء دهيد .

يکي از حياتي ترين عناصر در پس يک فرهنگ تسهيم دانش قابل اطمينان ، اعتماد است . در صورتي که در بين افراد يک شرکت ، اعتماد وجود نداشته باشد ، دانش احتکار خواهد شد . اطلاعاتي که تنها در دست تعداد محدودي از افراد وجود داشته باشد ، مي تواند خطرناک باشد . هنگامي که تنها افراد انتخاب شده محدودي به دانش دسترسي داشته باشند ، آنها به افراد قدرتمندي در سازمان تبديل خواهند شد که
مي توانند بر تصميماتي که توسط مديريت ارشد گرفته مي شود تاثير گذارند .

براي جلوگيري از ايجاد چنين وضعيتي ، مديران بايد محيطي را ارتقا دهند که در آن کارمندان بتوانند به همکاران خود درباره آنچه که کشف کرده و تحليل نموده اند اعتماد نمايند . استراتژيهاي زير مي توانند جهت ايجاد واحدي ايمن و قابل اعتماد که در آن اطلاعات مخفي نشده و براي اهداف شخصي به کار گرفته نخواهد شد ، اجرا شوند :

ـ افراد مناسبي را برگزينيد . واحد دانش نبايد از افرادي که تنها در پي اهداف خاص خود هستند تشکيل شده باشد . در عوض اين واحد بايد از افرادي تشکيل شود که بتوانند براي انجام وظايف خود تشکيل تيم دهند . افراد يک تيم که به مدت طولاني با يکديگر کار مي کنند ، به نظر مي رسد مي توانند روابطي را بر مبناي اعتماد ايجاد نمايند .

ـ محيط را ارزيابي کنيد . مديران بايد دريابند که چرا اعتماد بين همکاران وجود ندارد . پي بردن به علل ريشه اي مي تواند منجر به برطرف کردن موانع ايجاد اعتماد گردد . دستيابي به داده هايي از کار افراد در واحد ، مي تواند اين هدف را برآورده نمايد .

ـ در تمرينات تيمي شرکت نماييد . افراد بايد از محيط کاري فاصله گرفته و در فعاليتهاي تيمي درگير شوند . تمرينات بايد نمادي از فرآيندي باشد که کارمندان واحد دانش بايد در کار خود آن را انجام دهند .

3 ) از انباشت زياد اطلاعات پرهيز کنيد .

اطلاعات بيش از حد مي تواند در ايجاد فرهنگ تسهيم دانش مشکل ايجاد نمايد. با وجود حجم زيادي از داده هايي که در سازمان جريان دارد و زمان محدودي که کارمندان دانش در هر روز دارند ، ميزان اطلاعاتي که هر فرد مي تواند اشاعه دهد، محدود مي باشد . بمباران شدن دايمي با اطلاعات منجر مي شود که افراد به تسهيم حداقل داده ها کفايت کرده ، در حالي که بقيه داده ها باقي خواهد ماند . در نتيجه اطلاعات حياتي به افرادي که نياز دارند به آساني به آنها دسترسي يابند ، نخواهد رسيد .

در صورتي که وجود اطلاعات بيش از حد فرهنگ را تهديد مي کند ، نکات زير مي تواند به ارتقاء و بهبود فرايند تسهيم اطلاعات در شرکت کمک نمايد :

ـ شروع به فيلتر کردن اطلاعات بر مبناي لغات کليدي نماييد .

ـ جستجوهاي متمرکزتري در وب و پايگاه داده اجرا کنيد .

ـ رويکرد جمع آوري اطلاعات در درون سازمان را دوباره ساماندهي کنيد .

ـ يک معيار مشخص براي قضاوت در خصوص اينکه چه چيزي به واحد مرتبط است داشته باشد .

4 ) ابزارهاي مناسب را در اختيار داشته باشيد .

به منظور اين که فعاليت هاي افراد باعث ايجاد فرهنگي در سازمان شود که تسهيم دانش را ارتقاء دهد ، سازمان بايد به اين افراد ابزارهاي مناسب براي به اشتراک گذاري داده ها را ارايه نمايد . با گوش دادن به نيازهاي کارمندان دانش ، مديران بايد قادر باشند تا ارزيابي دقيقي از آنچه که مورد نياز است داشته باشند تا ارزيابي دقيقي از آنچه که مورد نياز است داشته باشند تا بتوانند واحد خود را به واحدي کارا و موثر که اطلاعات را تنها با چند کليک ساده و يک موس انتقال مي دهد ، تبديل نمايند . براي اطمينان از اينکه افرادي که در يک سازمان به تسهيم دانش مي پردازند از ابزارهاي مناسب استفاده مي کنند ، مديران بايد موارد زير را مد نظر قرار دهند :

ـ تحقيق و بررسي در خصوص ابزارهاي فعلي در شرکت که براي تسهيم دانش به کار مي روند .

ـ بررسي اينکه چگونه ابزارهاي فعلي مي توانند کاراتر عمل کنند تا دانش را قابل دستيابي نمايند .

ـ ادامه کار براي کسب بهترين ابزارهاي ممکن به منظور کمک به افراد در کار آنها جهت آماده سازي داده، براي تصميم گيران کليدي

ـ يافتن ابزارهايي که مناسب با کاربران براي طولاني مدت باشد .

ـ آموزش افراد براي استفاده از کاربردها به منظور اجراي هر چه موثرتر وظايف تسهيم دانش

از همان نخستين بار که ابزارها به دست آمده و توسط کاربران مورد نظر مورد استفاده قرار مي گيرد ، مديران بايد به طور مداوم عملکرد کاربردها را ارزشيابي کرده و اصلاحات و تغييرات لازم را براي اطمينان از اينکه واحد با مشکلي در توزيع اطلاعات مواجه نخواهد شد ، اعمال نمايند .

5 ) به اشتراک گذارندگان دانش را تغيير دهيد .

اگر موقعيتي به وجود آيد که افراد هر واحد ، مانع جريان داده در شرکت گردند ، مديران داراي اين قدرت هستند که اين افراد را جايگزين کنند و پرسنلي را در واحد مستقر نمايند که اطمينان حاصل شود افراد ماهري که داراي انگيزه براي تسهيم اطلاعات هستند در جاي مناسب خود قرار گرفته اند . تغيير به اشتراک گذارندگان دانش ، روح تازه اي در واحد مديريت دانش خواهد دميد و ايده هاي جديدي را به گروه خواهد آورد .

انجام تغييرات ضروري در پرسنل ، يک موضوع حساس و دقيق است . براي اينکه از اعمال برخي تبعيضها به هنگام جابجايي افراد از کار فعلي آنها جلوگيري به عمل آيد ، مديران بايد مواردي از قبيل گزينه هاي زير را در نظر بگيرند :

ـ آيا افراد از وظايف جاري خود در واحد ناراضي هستند ؟

ـ آيا افراد به اندازه کافي ماهر هستند تا به عنوان عضوي از تيم باقي بمانند ؟

ـ اين افراد چه خدماتي را در طي 6 تا 12 ماه گذشته در واحد ارايه داده اند ؟

ـ آيا براي شرکت اين امکان وجود دارد که تغييرات لازم را انجام دهد ؟

6 ) مشکلات کوچک را گزارش کنيد .

7 ) رابطه مستحکمي با فروشندگان خود برقرار کنيد .

همکاري و رقابت

انسان به طور همزمان هم داراي خصوصيت همکاري اجتماعي است و هم يک رگه رقابتي دارد . همه ما دوست داريم بهتر از همرده هاي خود عمل کرده و در برخي موارد بهترين باشيم . با اين حال در دنياي پيچيده امروز ما به کمک ديگران براي دستيابي به اهداف خود نيازمنديم .

فقدان رقابت در يک سازمان ( چه در بين افراد و چه در بين تيم ها )‌به از خود رضايتمندي منجر خواهد شد اما رقابت نيز بايد به گونه اي مناسب و در محيطي سالم صورت پذيرد مواردي که در اين خصوص بايد مد نظر قرار گيرند :

- همواره فرايندهاي دروني و وظايف را با ساير سازمانها و تامين کنندگان مقايسه کرده و الگـــو برداري کنيد .

- افراد موفق در رقابتها را معرفي کنيد مثلاً عناويني مانند“ قهرمان دانش سال “و يا “جايزه تيم مبتکر“ عناويني از اين دست هستند اما همه پرسنل را به جشن اهداي جوايز دعوت نمايند .

- رقابت کنيد ، البته نه بر ضد تيم ها و افراد ديگر ، بلکه اهدافي را از پيش تعيين کرده و براي دستيابي به اهداف چالش برانگيز و يا در برابر رقباي بيروني مبارزه کنيد .

و بالاتر از همه موارد فوق ، به بازندگان چنين رقابت هاي اجازه دهيد در موفقيت سهيم باشند ،‌آنچه را که آنها بدان دست يافته اند را نيز جشن بگيريد و بگذاريد احساس کنند که عضوي از تيم برنده هستند .

رقابت سالم بدين معني است که هر کس دانش خوب ديگران را در اختيار دارد



تعهد

اين مولفه بر مبناي دو مولفه ديگر يعني فرهنگ و همکاري ايجاد مي شود . سازمانها بايد تعهدي نسبت به فرهنگ تغيير ، رقابت و همکاري ايجاد نمايند اگر ، آنگونه که غالاً‌پيش مي آيد ، فشار زماني باعث شود که تسهيم دانش به صورت ضعيفي در سازمان صورت پذيرد ، بايد تعهدي در خصوص تخصيص زمان مناسب وجود داشته باشد . هر واحد از منابع پروژه بايد به منظور کسب آموزه ها و تسهيم آنها، بودجه بندي شود . زماني را براي مشارکت افراد در توسعه دانش و به اشتراک گذاردن آن با ديگران منظور کنيد ( به همراه يک سيستم تشويقي ، تعهد را در فرآيند هاي تيمي ايجاد کنيد) .

تعهد به تسهيم دانش بايد در سازمان قابل مشاهده باشد اين امر مي تواند از طريق آنچه که رهبران سازمان ها مي گويند و انجام مي دهند نشان داده شود . تعهد را
مي توان در فرآيندهاي سازماني ، سيستم هاي پاداش دهي و از همه مهمتر به وسيله کل پرسنل سازمان نشان داد . پرسنلي که بر به اشتراک گذاردن دانش خود با ديگران متعهد هستند .حتي اگر اين کار رسماً بخشي از وظايف روزانه آنها نباشد .



نتيجه گيري

تجربه نشان داده است که افراد مطلع و کاردان غالباً دوست دارند تا تجربيات و تخصص خود را به ديگران انتقال دهند براي درک اين نکته تنها کافي است به صحبت هاي آنها پس از ساعت کاري گوش دهيد . اما غالباً موانعي در محيط کاري وجوددارد که اين سرشت طبيعي آنها را دلسرد مي کند درک اين موانع و شناخت انگيزش ها ومحرک هاي فردي ، اولين قدم به سوي اجراي تغييرات در صحنه کاري است در اين مقاله به برخي از پيشنهادات جهت اجراي اين امر اشاره شد . بايد به اين نکته توجه داشت که براي موقعيت هاي متفاوت ، رويکردهاي مختلفي نير مناسب خواهند بود اما يک چيز واضح است شما مي توانيد فرهنگ سازي و رفتارهاي فردي را تغيير دهيد به گونه اي که تسهيم دانش پيش از احتکار آن به يک هنجار در سازمان تبديل گردد .

مشوق هاي اصلي تسهيم دانش عبارتند از :

v افرادي که دانش خود را به اشتراک مي گذارند به کار گيريد .

v اعتماد را در سازمان توسعه دهيد .

v عوامل انگيزشي را متنوع سازيد .

v از افرادي که دانش خود را با ديگران به اشتراک مي گذارند ، قدرداني کنيد .

v براي تسهيم دانش ، سازماندهي مجدد نماييد .

v در سازمان تعهد ايجاد نماييد .

v رهبراني را براي هدايت تسهيم دانش تربيت نمايند .

باوجود تمامي اين نکات ،‌غير منصفانه است که فرض کنيم نتيجه اين تغييرات در مدت زمان کوتاهي در سازمان قابل مشاهده خواهد بود . علاوه بر فرهنگ گروهي ، زمان مورد نياز است تا هنجارها ، ارزشها ، نگرشها و باورهايي که محرک فرهنگ تسهيم دانش در سازمان هستند اصلاح شوند جهت اجراي تغييرات لازم ، مديران بايد از يک برنامه زماني پيروي کنند تا اطمينان حاصل نمايند که تغييرات منجر به ايجاد مشکلات بيشتر براي واحد نخواهد شد .




درخواست دمو

درخواست دمو CRM