(10خط) 02177613815

مقدمه اي بر چابکي در سازمانها

مقدمه اي بر چابکي در سازمانها
مولف/مترجم: غلامرضا خوش سيما
موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها
سال انتشار(ميلادي): 2003
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره134
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريتwww.system.parsiblog.com
مقدمه: همزمان با شروع قرن 21 دستيابي به موفقيت و بقا سازمان مشکل تر مي شود و اين واقعيت ناشي از ظهور عصر تجاري جديدي است که تغيير يکي از خصوصيات اصلي آن است. اين وضعيت موجب بازنگري اساسي در اولويتهاي تجارت، ديدگاه استراتژيک، قابليت بقا و روشها شده است. درجهان امروز بيشتر تاکيد بر قابليت سازگاري با تغيير در محيط تجاري است و يک روش پيش کنشي براي درک نيازهاي مشتري و بازار، متدهاي تازه همکاري مانند سازمانهـــاي مجــــازي است. پارادايم ظاهرشده، تـــوليد چابک (AGILE MANUFACTURING) است که در مفهوم يک گام به جلو و ايجاد معاني جديد براي عملکرد بهتر و موفقيت در تجارت بوده و درعمل نيز رويکردي استراتژيک در توليد و درنظر گرفتن شرايط جديد محيط تجاري است. پاسخ به تغييرات و درنظر گرفتن مزيت آنها از طريق استفاده استراتژيک از متدها و ابزارهاي توليدي و مديريتي، مفاهيم محوري و اساسي توليد چابک هستند(شريي و ژانگ، 1999).


چالشي جديد
شرايط صنعتي در 15 تا 20 سال گذشته به طور اساسي تغيير کرده است. در اين دوره، تکنولوژي، شرايط بازار و خواسته هاي مشتري با سرعت و درجهتهاي مختلف تغيير پيدا کرده درحالي که اين تغييرات سابقاً کمتر موردتوجه بوده است. براي نمونه چند مورد از اين چالشها در زير نام برده شده که شامل بخش بندي بازارهاي پويا، کاهش زمان رسيدن به بازار، افزايش تنوع محصول، توليد براي مشتريان مشخص، کاهش طول عمر محصول، جهاني سازي توليد و غيره است. در عصر رقابت جهاني، اقتصاد جهاني هم به سرعت جايگزين بازارهاي محلي مي شود. ظهور بازارهاي باز، کاهش موانع تجاري، بهبود در حمل و نقل و پيوندهاي ارتباطي منجر به ايجاد موقعيتي شده است که بازارها و رقابتهاي محلي به صورت استاندارد جهاني عمل مي کنند. درنتيجه بنگاههاي صنعتي امروز با چالشها و فشارهاي رقابتي جديدي روبرو شده اند. پروژه نسل آينده سيستمهاي توليدي در موسسه تکنولوژي ماساچوست (MIT) بر چابکي در پاسخگويي به مشتري، شبکه بودن در بازار جهاني، مشارکت کارکنان، يکپارچگي در مدل بنگاه بسط يافته، توسعــــه شايستگي و مديريت دانش تاکيد مي کند. زمينه هاي صنعتي تغيير داده شده، توانمنديهاي جديدي را جستجو مي کند. رايز و جوهانسون توانايي بنگاههاي صنعتي براي تطبيق سريع و دقيق با شرايط در حال تغيير را يک عــــامل کليدي براي موفقيت در آينده مي دانند و بيان مي کنند که در اين فرايند بنگاه بايد جمع کثيري از نقطه نظرات مديريتي، سازماني و تکنولوژيکي را يکپارچه و متحد کند (رايز و جوهانسون، 53، 2001).
گريس و کاساردا (1997) اذعان کردند که اولويتهاي رقابتي تغيير کرده و عصر جديد اقتصاد جهاني با سرعت بالا سبب شده استراتژيهاي عملياتي کمپانيها تغيير کند. در اين عصر، قيمت رقابتي و کيفيت بالا ضروري هستند اما عامل تعيين کننده موفقيت تجاري نيستند و به جاي آن سرعت رسيدن به بازار و پاسخ سريع و منعطف به مشتري به عنوان يک اصل اساسي موردتوجه قرار گرفته است. به همين دليل اهميت سرعت و چابکي افزايش يافتــه است و جانشين اولويتهاي رقابتي گذشته - که بيشتر از ربع قرن بر توليد حاکم بودند - گرديده اند.
چابکي (AGILITY) پارادايمي جديد در محيط توليد است. محيط توليد چندين انتقال (از صنعت دستي، به توليد انبوه و اکنون جديدترين نمونه کامل يعني چابکي) را پشت سر گذاشته و بيشتر به واسطه خواسته هاي مطلوب جهت حفظ برتري در يک محيط دائماً درحال تغييــــر به وجود آمده و به وسيله اندازه هاي کوچک، مدولار و توليد اطلاعات گرانبها جايگزين شده است (داو، 1994)، چابکي با ناب و انبوه تفاوتهايي دارد. به عنوان مثال، توليد ناب به نوعي معماري عملياتي منعطف گفته مي شود. درحالي که چابکي، معماري عملياتي قابل شکل دهي مجدد را ايجاد مي کند. درعين حال رقابت مبتني بر چابک براي بيرون راندن رقابت مبتني بر توليد انبوه و به عنوان يک نرم براي تجارت جهاني در نظر گرفته شده است (گلدمن و همکارانش، 1995؛ ماده، 25،1997).
بنگاههاي توليدي براي کسب موفقيت بايد در تغييرات حرفه اي باشند. «داو» بين استراتژيهاي عملياتي و استراتژيهاي انتقالي فرق (تفکيک) قائل شده است. «داو» مديريت کيفيت جامع(TQM) ، کنترل فرايند آماري (SPC) و مهندسي مجدد فرايندهاي کسب و کار (BPR) را استراتژيهاي انتقالي فعلي مي داند و توليد ناب، تمرکز بر مشتــري، توليد مبتني بر خواسته هاي انبوه مشتري، بنگاههاي شبکه اي، سازمانهاي يادگيرنده و بنگاههاي مجازي را مثالهايي از استراتژي عملياتي مي داند و درنهايت چابکي را به عنوان نيـــاز اصلي کسب و کار جهت کسب قابليت سوددهي و قابليت سازگاري سازمان مي داند. تمامي موارد بالا را در شکل شماره 1 مي توان مشاهده کرد (داو، 1994).

تعاريفي از چابکي
باتوجه به جديد بودن بحث چابکي، تعريفي که موردتائيد همگان باشد وجود ندارد. از سال 1991 به بعد محققان بسياري در اين زمينه فعاليت کرده اند و هرکدام تعاريف متعـــددي را ارائه کرده اند که ما در زير به طبقه بندي تعدادي از آنها پرداخته ايم:
تواناييهاي توليدکننده براي واکنش سريع به تغييرات ناگهاني و غيرقابل پيش بيني (نواکر، 1994؛ گلدمن و همکارانش، 1995؛ پوتنيک، 79، 200؛ ريچاردز، 1996؛ ون اسن و همکارانش، 2001).
پاسخ پيش کنشي به تغييرات (گلدمن و ناجل، 1993؛ بسانت، 113، 2001).
سودآوري از محيط (نواکر، 1994؛ گلدمن و ناجل، 1993؛ گلدمن و همکارانش، 1995).
قابليت سازگاري و شکل دهي مجدد سريع (کايوسي، 5، 1999؛ پوتنيک، 79، 2001 ؛ بسانت، 25، 2001؛ ماسکل، 2001؛ هرمزي، 2001).
بهره گيري از تغييرات به عنوان فرصتهاي ذاتي نهفته در محيطهاي آشفته (ماسکل، 2001؛ نيلور، 1999؛ شريفي و ژانگ، 2000، 1999).
ايجاد سازمان مجازي و استفاده از دانش بازار (نيلور، 1999؛ گلدمن و همکارانش، 1995).
توانايي پاسخ موثر به مشتري (سوبا، 232، 2001؛ ابراهيم پور و ياگوب، 2001؛ کاتاياما و بنت، 1999).
توانايي بقا و پيشرفت در محيطي با تغييرات مداوم و غيرقابل پيش بيني (داو، 1999؛ ماسکل، 2001؛ ريچاردز، 1996؛ ريگ باي و همکارانش، 2001).
چابکي درواقع براي مهندسي بنگاههاي رقابتي يک پارادايم جديد شده است (ماده و سارکيس، 1999). نياز به اين پارادايم جديد، مبتني بر افزايش نرخ تغيير در محيط است که موسسات را وادار به پاسخ پيش کنشي (PROACTIVE) به تغييرات مي کند. بازارها و مشتريان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسي سريع به آن هستند (گلدمن و ناجل، 1993).
چابکي پويا، در آغوش گيرنده تغييرات، تهاجمي و رشدگراست. چابکي به دنبال پيروزي و موفقيت در سود، سهم بازار، و به دست آوردن مشتريان در بازارهاي رقابتي است که بسياري از کمپانيها به علت اينکه اين بازارها مراکز متلاطمي هستند از ورود به آن بازارها هراســان هستند. براي چابکي نهايي فرض نمي شود، و نقطه اي وجود ندارد که کمپاني يا يک شخص سفر به چابکي را کامل کرده باشد. چابکي به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي کند و مستلزم آمادگي دائم براي روبه رو شدن با تغييرات بنيادي و سطحي است و کمپانيهاي چابک هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي که باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد مي شود، آماده اند. انتقال به چابکي با فرض به اشتراک گذاري بازارهاي سودده همراه با اطلاعات و خدمات کامل تعديل مي شود و محصولات متناسب با نيـــــازهاي مشتريان مشخص شکل دهي مي شود. قابليت سوددهي اين محصولات مبتني بر استراتژيهاي بازاريابي و قيمت گذاري است که خود مبتني بر ارزش دريافت شده از مشتري است. بنابراين، رقباي چابک موفق، نه تنها بايد بازارها، خطوط توليد، شايستگيها و مشتريان فعلي خود را خيلي خوب بشناسند، بلکه بايد مشتريان و بازارهاي بالقوه آينده را هم بشناسند. اين شناخت به برنامه هاي استراتژيک براي به دست‌آوردن شايستگيهاي جديد، توسعه خطوط محصول جديــد، و ثبت و ضبط بازارهاي جديد منجر مي شود. مفاهيم ضمني رقابت چابک وابسته به زمينه هاي رقابتي است که در داخل يک کمپاني به طور خاص عمل مي کنند. کمپانيهاي چابک به صورت تهاجمي با تغييرات روبرو مي شوند. براي رقباي چابک تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصتها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين، براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابکي متکي به ابتکار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است. يک سازمان چابک داراي فرايندهاي اداري و نوعي از ساختار سازماني است که قادر به انتقال سريع و روان اين ابتکارات در اغناي فعاليتهاي تجاري مشتري است و در ايجاد فرصت براي سود و رشد به صورت تهاجمي عمل مي کند.
رقباي چابک تغيير را تسريع کرده، بازارها و مشتريان جديدي ايجاد مي کنند که خارج از شناخت آنها از مسيري است که در آن بازارها و نيازهاي مشتريان ظاهر مي شوند. اگرچه چابکي به کمپاني اجازه مي دهد تا خيلي سريعتر ازگذشته واکنش نشان دهد، ليکن نقطه قوت رقباي چابک در پيش بيني پيش از عمل نيازهاي مشتريان و رهبري در ايجاد بازارهاي جديد ازطريق نوآوري دائم است. چابکي يک پاسخ جامع به محيط رقابتي جديد است که به وسيله نيروهايي که تسلط سيستم توليدي انبوه را کاهش داده اند، شکل گرفته است. (گلدمن و همکارانش، 1995؛ گانسکاران، 28، 2001).
چــابکي به توانايي توليد و فروش موفقيت آميز يک دامنه گسترده اي از محصولات با هزينه پايين، کيفيت بالا، زمانهاي تاخير کوتاه و تنوع اندازه دسته ها اشاره مي کند که براي مشتريان متعدد و مشخصي ازطريق توليد مبتني بر خواسته انبوه مشتري ايجاد ارزش مي کند (لايو و وونگ، 205، 2001). چنانکه اولسون بيان کرده، توانايي پاسخ موثر به حوادثي که به سرعت درحال تغيير و غيرمنتظره هستند (سوبا، 232، 2001) و برطبق نظر «کيد» و «داو» شامل دو مفهوم اساسي است (شريفي و ژانگ، 2000، 1999):
- پاسخ به تغييرات (پيش بيني شده و غيرمنتظره) با روشهاي مناسب و در زمان مناسب؛
- بهره برداري از تغييرات و کسب مزاياي تغيير به عنوان فرصتها.
چابکي درواقع يک توانايي اساسي را ايجاب مي کند که تغييرات را در محيط تجاري کمپاني، احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه وتحليل و پيش بيني کند. توليدکننده چابک بدين طريق سازماني است که ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوين جهان تجارت دارد و با معدودي از توانائيها و قابليتها با آشفتگيها به مقابله مي پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانات تغيير را تسخير مي کند. لنگيال بيان مي کند که چابکي توانايي يک بنگاه براي بقا و پيشرفت در يک محيط رقابتي است که تغيير درآن به صورت مداوم و پيش بيني نشده است و پاسخ سريع به تغييرات سريع بازارها که ناشي از ارزش گذاري مشتري روي محصولات و خدمات است (ريچاردز، 1996) و درجايي ديگر مفهومش توانايي شکل دهي مجدد عمليات، فرايند، و روابط تجاري به صورت موثر است درحالي که همزمان به صورت موفقيت آميزي در محيطي با تغييرات مداوم عمل مي کند. چابکــي يک قابليت وسيع کسب و کار است که ساختارهاي سازماني، سيستمهاي اطلاعاتي، فرايندهاي پشتيباني و خصوصاًَ مجموعه افکار را دربرمي گيرد (هرمزي، 2001).
چابکي به عنوان يک فلسفه توليدي (نسل آينده سيستمهاي توليد) به کمپاني هايي که در همـه بخشهاي اقتصادي رقابت مي کنند، خوش آمد مي گويد همچنان که «يوسف» در سال 92 بيان کرد چابکي فقط به وسيله يکپارچگي سلسله مراتب نيازهاي مشتريان در داخل يک چارچوب از محيط داخلي و خارجي سازمان حاصل مي شود. اين امر به واسطه داشتن يک ديدگاه کل گرا نسبت به تکنولوژي هاي توليدي پيشرفته سازماني همراه با توانمنديهاي داخلي که آنها پردازش مي کنند و ازطريق کاربرد تکنولوژي / سيستمهاي اطلاعاتي حاصل مي شود (هوپر و همکارانش، 2001). گلدمن نيز آن را چنين تعريف مي کند: پاسخ استراتژيک جامع به تغييرات اساسي و غيرقابل چشم پوشي است که به سيستم رقابتي حاکم (غالب) بر تجارت در اقتصاد جهان اول رخ مي دهد (شارپ و همکارانش، 1999) و درنهايت يوسف و همکارانش آن را به شکل زير تعريف مي کنند: جستجوي موفق در مباني رقابتي (سرعت، انعطاف پذيري، خلاقيت به صورت پيش از عمل بودن، کيفيت، قابليت سودآوري)ازطريق يکپارچگي منابعي که قابليت شکل دهي مجدد دارند و بهترين شيوه عملي در يک محيط تخصصي است به منظور تدارک خدمات و محصولاتي مبتني بر خواسته مشتري در يک محيط و بازاري که تغييرات سريع درحال رخ دادن است (يوسف و همکارانش، 1999).


ابعاد چابکي
بنگاهها پديده هاي پيچيده اي هستند که بايد به صورت سيستماتيک ديده شوند و چابکي نيز مفهومي پيچيده است که براي دستيابي به آن چهار بعد پيشنهاد شده است که مي توان آنها را به صورت سيستماتيک در شکل شماره 2 ديد و بنگاه چابک را تعريف کرد (گلدمن و همکارانش، 1995):
ستاده (محصولات به عنوان راه حلي جامع جهت ارضا مشتري): توانايي براي ساخت محصول مشخص کننده يک قابليت رقابتي نيست. کاهش هزينه ماشين آلات، دسترسي طراحان محصول به ابزارهاي طراحي کامپيوتري قدرتمند، افزايش تجارت جهاني توزيع اين محصولات را گسترده کرده و توليدکنندگان به اين جهت سوق داده شده اند که به ماوراي محصول نگاه کنند و ترکيب متمايزي از محصول، اطلاعات، و خدمات بلندمدت را براي هر مشتري فراهم سازند. درواقع سازمانها بايد به جاي محصول، راه حلهايي براي مشکلات (مسايل) مشخص مشتريان ارائه کنند و روي ارزش دريافت شده مشتريان از محصول متمرکز باشد.
داده ها (همکاري جهت افزايش رقابت پذيري يا ايجاد سازمان مجازي): فراهم کردن راه حلي کامل براي هر مشتري مشخص با منابع يک کمپاني، به تنهايي قابل حصول نيست. اين امر خصوصاً زماني به حقيقت مي پيوندد که کمپاني روي شايستگي اصلي خود متمرکز باشد. بنابراين، همکاري جهت ايجاد راه حلي براي مشتريان ضروري به نظر مي رسد. درواقع همکاري داخلي و خارجي، استراتژي هاي موردنظر هستند و هدف عرضه محصولات به بازار در حداقل زمان با اهرم کردن منابع ازطريق همکاري است و نائل شدن به اين اهداف تنها با تشکيل سازمانهاي مجازي و مشارکتهاي سريع در ساخت قابل حصول خواهدبود.
عوامل تاثيرگذار خارجي (تغيير و عدم اطمينان): مشکل ترين فاکتوري که کمپاني ها با آن مواجه هستند تغيير سريع و بدون توقف است. عواملي مانند کاهش سيکل محصول، کاهش زمان ايجاد مفهوم تا زمان فروش، تسريع در نرخ توسعه تکنولوژي، افزايش جهاني سازي تجارت، افزايش تراکم ارتباطات الکترونيکي و افزايش رشد سريع جمعيت همه به فضاي تغيير کمک مي کنند. تغييرات خارجي تحميل شده را نيز مي توان در دو بخش ذيل درنظر گرفت:
- تغييرات اجتماعي در مقياس کلان و تاريخي که تحت تــــاثيــر يک واحد تجاري قرار نمي گيرند؛
- تغييراتي که به وسيله کمپاني رقيب مي توان بر يک واحد تجاري تحميل کرد (به عنوان مثال بخش بندي محصول و ايجاد تشابهاتي در محصولات گران قيمت با تنوع زياد که به وسيله رقبا تحميل مي شوند).
بنابراين، سازمانها بايد براي بقا و پيشرفت در محيط تغيير و عدم اطمينان به گونه اي سازماندهي شوند که داراي ساختارهاي سازماني منعطف و نوآور باشند تا بتوانند تصميم گيري سريع را ارتقا دهند. توليــــدکنندگـان چابک بايد پرسنلي را که مي توانند عدم اطمينان و تغيير را به رشد تبديل کنند، حفظ کنند و به ايجاد سازمانهاي کارآفرين بپردازند.
عمليات داخلي (اهرمي کردن اثر افراد و اطلاعات): توانايي کمپاني درواکنش سريع تر نسبت بــه تغييرات، در مقايسه با رقبا را بيان مي کند، که البته اين کار با استفاده از انگيزش، کارآفريني اشخاص و سازماندهي تيمهاي سازگار دائمي انجام گرفته و درعين حال ساختــار سازماني نيز دائماً شکل دهي مجدد مي گردد. در جهان فردا افراد و اطلاعات تفکيک کننده هاي کليدي خواهندبود. لذا چابکي عدم تمرکز اختيار و اهرمي کردن ارزش منابع انساني و اطلاعاتي را دربرمي گيرد، چنين سازمـــانهـايي را سازمانهاي مبتني بر دانش مي نامند (گانسکاران، 32، 2001).
اين چهار بعد، اساس تعريف بنگاههاي چابک هستند و چابکي عبارتي جامع است که در تمامي زمينه هاي بنگاه ازقبيل توليد، بازاريـابي، طراحي، سازماندهي و افراد نفوذ مي کند. چابک ترکيبي از محصولات فيزيکي، خدمات و اطلاعات است که با تغيير نيازمنديهاي مشتري تغيير مي کند.

نتيجه گيري
چنانکه بيان شد براي چابکي چهار اصل زيربنايي معرفي شده است که عبارتند از:
1 - تحويل ارزش به مشتري؛ 2 - آمادگي در رويارويي با تغييرات؛ 3 - ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني؛ 4 - تشکيل دادن مشارکت مجازي. و يک سازمان زماني چابک خواهدبود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاري (داخلي و با ديگر سازمانها) قادر به هماهنگي باشد و به صورت سريع و کارا همه منابع موردنياز را خلق، توليد، تحويل و پشتيباني کند. بنابراين، سازمان بايد:
- اطلاعات حساس را با تامين کنندگان، شرکا و مشتريان به اشتراک بگذارد؛
- تغييرات بازار و تغييرات در ارزش مشتري را پيش بيني کند؛
- با حداقل ذخيره موجودي و توليد مبتني بر تقاضاي کششي به تغييرات پاسخگو باشد؛
- توانايي انسجام افراد و فرايند، و دانش و مهارتها را داشته باشد که اين کار بدون توجه به مکان سازماني در داخل شرکت و يا در داخل شرکتهاي تامين کننده، شرکا و مشتريان انجام خواهد گرفت.

منابع:
1 - BESSANT, J, KNOWLES D, FRANCIS, D AND MEREDITH, S: DEVELOPING THE AGILE ENTERPRISE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 113-130.
2 - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, 1999.
3 - DOVE, R. AGILE AND OTHERWISE, PRODUCTION MAGAZINE, NOVEMBER TO JULY, 1996.
4 - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILITY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 3(1), 1999, 18-35.
5 - EBRAHIMPUR, G AND JACOB, M. RESTRUCTURING FOR AGILITY AT VOLVO CAR TECHNICAL SERVICE, (VCTS), EUROPEAN JOURNAL OF INNOVATION MANAGEMENT, 4(2), 2001, 64-72.
6 - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 1993, 8(1/2), 18-35.
7 - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, 1995.
8 - GREIS, N.P AND KASARDA, J.D, ENTERPRISE LOGISTICS IN THE INFORMATION ERA, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 39 (3), SPRING 1997, 55-78.
9 - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V, AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 25-49.
10 - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N, COSTING CUSTOMER VALUE: AN APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 21(5/6), 2001, 630-644.
11 - HORMOZI, A.M, AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, 8(2), 2001, 132-43.
12 - KATAYAMA, H AND BENNETT, AGILITY, ADAPTABILITY AND LEANNESS: A COMPARISON OF CONCEPTS AND A STUDY OF PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 60-61, 1999, 43-51.
13 - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FRONTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, 1994.
14 - LAU, H.C.W AND WONG, E.T.T, APPLICATION OF INFORMATION TECHNOLOGY IN AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 205-228.
15 - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, 6(1), 2001, 5-11.
16 - MEADE, L.M AND SARKIS, J.ANALYSING ORGANIZATIONAL PROJECT ALTERNATIVES FOR AGILE MANUFACTURING PROCESSES: AN ANALYTICAL NETWORK APPROACH, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, 37(2), 241-261.
17 - NAYLOR, J.B, NAIM, M.M AND BERRY, D, LEAGILITY: INTERFACING THE LEAN AND AGILE MANUFACTURING PARADIGM IN THE TOTAL SUPPLY CHAIN, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 107-118.
18 - NEXT GENERATION MANUFACTURING PROJECT, 1997. US DEPARTMENT OF ENERGY.
19 - P.M. NOAKER, THE SEARCH FOR AGILE MANUFACTURING, MANUFACTURING ENGINEERING, NOV 1994, 40-43.
20 - PUTNIK, G.D, BM-VIRTUAL ENTERPRISE ARCHITECTURE REFERENCE MODEL, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 73-94.
21 - RICHARDS, C, AGILE MANUFACTURING: BEYOND LEAN?, PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL, SECOND QUARTER, 1996, 60-64.
22 - RIGBY, C, DAY, M, FORRESTER, P AND BURNETT, J. AGILE SUPPLY: RETHINKING SYSTEMS, SYSTEMS THINKING, SYSTEMS PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/3, 178-186.
23 - RIIS, J.O AND JOHANSON, J. A STRATEGIC APPROACH TO DEVELOP AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 53-72.
24 - SHARIFI, H, ZHANG, Z.A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS: AN INTRODUCTION, SPECIAL LSSUE ON AGILE MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, MAY, 1999.
25 - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWARDS AGILE MANUFACTURING IN THE UK INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 155-169.
26 - SUBBA RAO, S AND NOHM, A. INFORMATION SYSTEMS FOR AGILE MANUFACTURING ENVIRONMENT IN THE POST-INDUSTRIAL STAGE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001,226-246.
27 - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, AN AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/1, 16-23.
28 - YUSUF, Y.Y., SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A. AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 33-43.
29 - ZHANG, Z, SHARIFI, H. A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 20(4), 2000, PP 496-513.