(10خط) 02177613815

ساختارهاي جديد سازماني

ساختارهاي جديد سازماني

مولف/مترجم: اکبر حسن پور

موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها

سال انتشار(ميلادي): 2003

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره137

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريتwww.system.parsiblog.com

چکيده:

محيط پويا، پيچيده و تحولات گسترده به خصوص در زمينه تکنولوژي اطلاعاتي، تغييــــرات در ساختارهاي سازماني را اجتناب ناپذير ساخته است. درجهت پاسخگويي و تطبيق با نيازهاي محيطي، شکلهاي جديد سازماني به وجود آمده اند تا ضمن تقويت هماهنگي افقي و ايجاد ساختها و فرايندهاي سازماني ساده و روان، موجبات رضايت مشتريان داخلي و خارجي را فراهم کنند. يکي از مهمترين ويژگيهاي مشترک اين ساختارها، تامين منابع از خارج سازمان (OUT SOURCING) وارتباط افقي آنهاست.



مقدمه

باتوجه به تغييرات و تحولات و پيشرفتهاي اخير در محيط رقابتي ديدگاه سازمانها و شرکتها تغيير پيدا کرده است و اين تغييرات و تحولات چنان سريع هستند که هيچ شرکتي يا سازماني نمي تواند به تنهايي همه کارها را خود انجام دهد. از آنجا که هزينه سرمايه گذاري موردنياز جهت تحقيق و توسعه، طراحي محصول، انتقال فرايند و جايگزيني ابزار جديد بسيار بالاست و به سازمانها و شرکتهايي که شديداً از ادغام عمودي بهره مي گيرند اجازه نمي دهد که توان رقابتي خود را در تمام فعاليتها حفظ کنند. سازمانها و شرکتها بهتر است به استراتژي تامين منابع از خارج سازمان روي آورند.

تامين منابع از خارج سازمان يعني اينکه کالاها و خدماتي که قبلاً در داخل سازمان تهيه مي شد، از ديگران خريداري شود و از خدمات آنها استفاده گردد.

لذا جهت پاسخ به نيازهاي محيطي شکلهـاي جديد ساختار سازماني به وجود آمده اند که مهمترين ويژگيهاي مشترک آنها عبارتند از:

تامين منابع از خارج سازمان؛

وجود ارتباطات شبکه اي بين بخشها و واحدها؛

مرزهاي سازماني منعطف؛

تکيه بر کارکنان دانشي.

به گفته هدبرگ (HEDBERG) سازمانهاي جديد واژه هايي هستنـــد که براي تشريح جنبه هاي جديد سازمانها مورداستفاده قرار گرفته اند. (GUMMESSON, 1996, PP.35-36) قدرت سازمانهاي جديد در توانايي ترکيب منابع خود با منابع سازمانهاي ديگر است و ديگر توانائيهايي که اين سازمانها را از سازمانهاي ديگر متمايز مي سازد، رشد و تغيير بسيار سريع است. براي اينکه اينگونه سازمانها عمر طولاني و موجوديت بلندمدت داشته باشند بايستي يک قلب و هسته يا شايستگي محوري

داشته باشند که در مرکز اصلي اينگونه سازمانها قرار مي گيرد. اين هسته محوري معمولاً ممکن است محصول منحصر به فرد، خدمت خاص، توانايي خلاقيت، روش بازاريابي ويژه و قدرت مالي بالا باشد.

از آن هسته مرکزي و محوري يک تاروپودي از ائتلافهــــا، اتحادها و قراردادها به وجود مي آيد و باعث گسترش مرزهاي سازماني گشته و با ســـــاير سازمانها ادغام مي گردد که در شکل شماره (1) ذيل تفاوت

نمودار سازماني سازمانهاي جديد و سنتي نشان داده شده است.

باتوجه به بيان و توصيف تفاوت ساختارهاي جديد با سنتي و ويژگي مشترک سازمانهاي جديد در ذيل اين ساختارها يا سازمانها جديد به طور جداگانه بيان شده و تشريح مي گردند.



سازمانهاي شبکه اي

تلاش سازمانهاي شبکه اي بر پيشگيري از مشکلات و خلاقيت در مزيتهاي رقابتي بازار، متمرکز است. ساختارهاي شبکه اي حداقل شامل سه شکل مختلف است که در شکل (2) نشان داده شده است.(WEISS, 2001, P.333)

1 - داخلي؛

2 - باثبات؛

3 - پويا. شبکه داخلي: براي دستيابي به منابع بازار و کارآفريني و خلاقيت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحي مي شود و مديران اين ساختارها درجهت تنظيم قيمت و نوآوري و خلاقيت تشويق مي گردند. شبکه هاي داخلي به وسيله جنرال موتورز از دهه 1980 به کار گرفته مي شوند.

شبکه باثبات: انعطاف پذيري را در زنجيره ارزشي يک شرکت يا سازمان بالا مي برد و در اين گونه ساختارها و شبکه ها دارائيها معمولاً متعلق به بيش از يک شرکت است، اما به يک کسب و کار خاص تخصيص مي گردند. اغلب يک گروهي از فروشندگان و عرضه کنندگان در اطراف شرکتها و سازمانها هستند که ورودي شرکت را تامين و خروجي اش را توزيع و به فروش مي رسانند. براي مثال شرکت بي.ام.و بين 55 و 75 درصد از هزينه هاي توليدي را به بيرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات ديگران استفاده مي کند.

ساختارهاي شبکه اي پويا: در محيط هاي رقابتي متغيـــــر و متحول به کار گرفته مي شوند و اين گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذيري را توسعه مي دهند. مثلاً شرکتهاي اسباب بازي، مستلزم استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.

ساختـــارهاي شبکه اي چهار ويژگي عمده اي دارند:

سازمانهاي مستقلي هستند که هريک وظايفي چون توليد، بازاريابي و طراحي محصول را به عهده دارند؛

کارگزار (BROKER) يا يک مرکز هماهنگي وجود دارد که اين گروهها را با يکديگر منطبق ســاخته و درجهت اهداف تعيين شده بسيج مي کند؛

مکانيسم هاي بازار اجزاي شبکه ها را با يکديگر منطبق مي سازند؛

سيستم هاي اطلاعاتي با اطلاعات شفاف اجـــــزاي شبکه را همـــــاهنگ مي سازند. (IBID, P.333)



سازمانهاي ستاره اي شکل يا خوشه ستاره اي

سازمانهايي که ساختار ستاره اي شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسي مجدد و منسجم مي سازند و بدين وسيله سرمايه ها و ظرفيتهاي معنوي مهم خود را حفظ مي کنند. اين ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهايي هستند که شايستگيها و قابليتهاي محوري بسيار گرانبها و پيچيده دارند و داراي محصولات متنوع و بازارهاي ندگانه مستقل هستند. در اين سازمانها، موسسه مرکزي با گره ها (NODE) يا مراکز کوچک پايين دستي پيمانهايي شکل مي دهد تا بدين وسيله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوري خود حمايت کرده تا هريک از اين مراکز در بازارهاي خود نوآوري و کارآفريني داشته باشند و ممکن است اين مرکز کوچک نيز به نوبه خود ضمن دستيابي به شايستگي محوري پاره اي از امور را به ديگران واگذار کنند.(QUINN, 2000, P.26)

به عنوان مثال، شرکت ترموالکترون باتوجه به قابليتهاي محوري خود اگر در بازار با فرصتهايي روبرو گردد براي بهره برداري از آنها شرکت جديدي تاسيس و بخشي از سهام آن را مالک مي شود. پس سازمانهاي ستاره اي شکل بهترين عملکرد و اثربخشي را با استفاده از استـــــــراتژي تامين منابع از خارج سازمان مي توانند داشته باشند البته مرکزيت اين گونه سازمانها داراي شايستگيهاي محوري بوده و گره ها يا مراکز کوچکتر کسب و کارهاي موقتي در بازارهاي مختلف هستند که شکل ساختاري اين گونه سازمانها در شکل (3) نشان داده شده است.



سازمانهاي تارعنکبوتي

بهترين راه براي حصول اطمينان از جريان يافتن اطلاعات و دانش استفاده از خدمات ديگران يا تامين منابع از خارج سازمان است. مثلاً شرکت آرتوراندرسن دفاتري در تمام نقاط دنيا دارد که گروهي از متخصصان گردآوري کرده يا به عبارتي نيروي انساني اين شرکت مبتني بر کامپيوتر بوده که اگر مشکلي براي مشتريانش به وجود آيد. شرکت متخصصان مختلف را از نــواحي مختلف به محل اعزام مي کند. درضمن کارشناسان مختلف با استفاده از شبکه داخلي مطمئن شرکت مي توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسي موضوع بپردازند.

سازمانهاي تارعنکبوتي مي توانند يک پشتيباني تخصصي بر مناطق چندگانه جغرافيايي بدهند، ريسک سرمايه گذاري را کاهش داده و خلاقيت و نوآوري افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند. شرط اوليه ايجاد و توسعه اين مناسبات اين است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و يکنواخت پيدا کنند تا بدين وسيله سازگاري واحدها افزايش يافته و روحيه تفاهم بيشتر گردد. (QUINN, 2000, P.27) ساختاراين گونه سازمانها در شکل (4) ارائه شده است.

سازمانهاي پارندي

بعضي ها، اين سازمانها را به عناوين ديگر مثل ســازمانهاي سه وجهي و شبدري بيان کرده اند. در واقع اين سازمان را براي اولين بار «چارلزهندي» در سال 1989 معرفي کرد. سازمانهاي پارندي فعاليتهاي غيراستراتژيک را در زنجيره ارزش مشخص و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي کنند. با اين شيوه عمل، هزينه هاي سازمان کاهش مي يابد و نيروي مديريت صرف فعاليتهاي اصلي و اساسي مي شود. سازمان پارندي (ODULAR ORGANIZATION) به مديريت قدرت مي دهد تا نيرو و توان خود را بر زمينه هايي متمرکز کند که سازمان داراي مزيتهاي رقابتي است و به علاوه از امور جزئي و کم اهميت خود را رها مي سازد. (الواني، 1377، ص 2)

ساختار اين نوع سازمانها، شبيه برگهاي نوعي شبدر است که شکل سه وجهي دارد. نخستين برگ نمايانگر کارکنان کليدي سازمان و دومين برگ نمايانگر مقاطعه کاران خارجي و سومين برگ نشانگر نماينده کارکنان منعطف است.

کارکنان کليدي شامل حرفه اي هاي باهوش و پراستعداد است که ساعتهايي طولاني کار مي کنند و دستمزد آنها نيز زياد است. اين افراد صاحب دانش سازماني هستند و همين بخش اين سازمان را از سازمانهاي ديگر جدا و متمايز مي سازد. به دليل آنکه اين بخش بسيار پرهزينه است، سازمان پيوسته درصدد کوچک کردن اين قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهاي ديگري است.

مقاطعه کاران، متخصصاني هستند که کارهايشان را کارکنان کليدي غيراساسي تلقي مي کنند. اين نوع کارها را خود سازمان نيز ترجيح مي دهد که افراد ديگري انجام دهند.

نيـــــروي کار منعطف شامل کارگران پاره وقت يا موقت است که کارهاي متفرقه سازمان را در مواقعي که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد انجام مي دهنـــد. (منوريان، 1378، ص 36)



سازمان مجازي

واژه مجازي از مباحث کامپيوتر به عاريت گرفته شده است. در کامپيوتر به حافظه اي که بيشتر در ظرفيت حافظه واقعي است، حافظه مجازي مي گويند. در سازمان نيز باتوجه به اينکه از منابع بيروني که واقعاً به سازمان متعلق نيست، سازماني به وجود آمده است به همين خاطر آن را سازمان مجازي مي گويند.

پس سازمان مجازي عبارت است از شبکه موقت از شرکتها شامل عرضه کنندگان، مشتريان و حتي رقبا که در نقاط مختلف دنيا پراکنده بوده و با سرعت با همديگر همکاري و ارتباط برقرار کرده تا از فرصتها استفاده کنند و در يک تلاش جمعي هريک از شرکاء شايستگيهاي محوري خود را ارائه مي کنند تا عمليات به نحو احسن انجام شود آن چنان که به هيچ وجه يک شرکت به تنهايي از عهده آن برنيايد.(FATEHI, 1996, P.402)

از ديدگاه ديگر، سازمان مجازي نمونه اي از سازمانهاي آينده اي هستند که در آنها پيچيدگي، وسعت و حجم عمليات به گونه اي است که ديگر نمي توان آنها را به صورت سازماني متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه براي ادامه کار آنها نياز به سازمانهاي ديگر است. درمجموع سازمانهايي که با همه سازمان مجازي را تشکيل مي دهند، هر سازمان اثربخشي خود را در ارتباط با سازمان ديگر به دست مي آورد. آنچه به آنها معني مي بخشد نوعي اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازي بسياري از فعاليتهاي خود را از منابع خارجي تامين مي کند و ساختاري را به وجود مي آورد که در آن به جاي انجام وظايف سنتي در هر واحــــد داخلي واحدهاي خارجي عهده دار انجام آن وظايف مي گردند. (الواني، 1377، ص 2)



سازمانهاي تخيلي

طبق نظر هدبرگ سازمان تخيلي سيستمي است که در آنجا منابع و فرايندهاي ايجاد شده در خارج از محدوده مرز قانوني هدايت و اداره مي گردند.(GUMMESSON, 1996, P.35)

سازمان تخيلي داراي يک بنيه اساسي است که متشکل است از:

1 يک شرکت هدايت کننده مرکزي؛

1 يک خيال پرداز و نقش استراتژيک وي (که اين خيال پردازي مي تواند يک کارآفرين يا يک رهبر باشد)؛

1 يک بينش کسب و کار تا شبکه را منسجم نگه دارد؛

1 يک فرهنگ تخيلي منحصر به فرد؛

1 يک مشتري پايه اي که ازطريق محصول و سيستم تحويل و سفارش با شرکت اصلي ارتباط دارد؛

1 سيستم بازاريابي و سيستم پرداخت؛

1 شرکا(IBID, P.35) ؛

ويژگيهاي سازمانهاي تخيلي عبارت است از:

بسيار بزرگتر از آن هستند که در چارت سازماني نمايان هستند؛

بسيار پرمايه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان مي دهد؛

سازمانهايي هستند که در آن همراه با مشتري ايجاد ارزش مي گردد و با مشتريان به عنوان اعضاي معمولي سازمان رفتار مي شود؛

افراد و کارکناني که به استخدام اين گونه سازمانها درمي آيند خيلي کمتر از افرادي هستند که درگيرند.(IBID, P.36)



سازمانهاي خوشه اي

سازمانهاي خوشه اي (CLUSTER ORGANIZATIONS) سازمانهايي هستند که در آن گروهي از افراد با هم کار مي کنند تا مشکلات کسب و کاري را برطرف کرده يا يک فرايند جديدي را تعريف و تدوين کنند و بعد از اينکه کارشان انجام شد، از هم جدا مي شوند. پس سازمانهاي خوشه اي مبتني بر تيمها و گروهها هستند که اعضاي اين تيمها ممکن است ازمناطق جغرافيايي مختلف باشند و ازطريق سيستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار کرده و با هم کار کنند.(APPLEGATE & CASH & MILLS, 1988, P.130) در سازمانهاي خوشه اي خوشه ها يا تيمها طراحي و ايجاد شده تا:

جريان اطلاعات را سرعت بخشند؛

زمان چرخه محصول را کوتاهتر سازند؛

شرکتها را به مشتريانشان نزديک کنند؛

کارايي و اثربخشي را افزايش دهند.(IBID, P.131)

اساس اين خوشه ها، سيستمهاي کاري با مهارتهاي چندگانه و منعطف هستند که باتوجه به بينش و فلسفه وجودي شرکت يا سازمان تشکيل شده و وظايفي را عهده دار مي شوند. تعداد اعضاي آنها از 5 تا 7 نفر يا از 30 تا 50 نفر هستند که اين به طبيعت کار بستگي دارد(WEISS, 2001, PP.333-336).



نتيجه گيري

سازمانهاي جديد به دليل ضرورتهاي تجاري بروز کرده اند و رکن اساسي آنها پيشرفت تکنولوژي اطلاعات و شبکه هاست. درحال حاضر، اين سازمانها مناسب ترين انواع سازماندهي براي توسعه کسب و کارها هستند و اين گونه سازمانها بهترين ابزار براي موفقيت کشورهايي محسوب مي شود که بخواهند از ساختارهاي سلسله مراتبي به سمت اقتصاد باز حرکت کنند و مهمترين ويژگي مشترک سازمانهاي جديد استفاده از استراتژي تامين منابع از خارج سازمان است.

ازطرفي ديگر، براي اينکه سازمانها در اين محيط متغير، متحول، پويا و رقابتي بتوانند رشد بکنند و بقاي خود را حفظ کنند از استراتژي تامين منابع از خارج سازمان استفاده مي کنند. به اين ترتيب، سازمانها يا شرکتها فعاليت خود را بر روي شايستگي محوري متمرکز مي کنند و بقيه فعاليتها را به ساير سازمانها يا شرکتها واگذار مي کنند.

هرچند، سازمانها و روشهاي سازماندهي جديد باتوجه به محيط پيچيده و متغير در اين دوره متنـــاسب هستند اما هنگام استفاده از اين گونه ساختارها و روشهاي سازماندهي جديد بايستي دقت کرد که آن ساختار هماهنگ با ساير اجزاي سازمان باشد.



منابع و ماخذ

1 - EVERT GUMMESSON, RELATIONSHIP MARKETING AND IMAGINARY ORGANIZATIONS: A SYNTHESIS, JOURNAL OF MARKETING, VOL.30, NO.2, 1996.

2 - WEISS, JOSEPH. W. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR & CHANGE: MANAGING DIVERSITY, CROSS-CULTURAL, SOUTH-WESTERN, 2001.

3 - JAMES BRIANQUINN, OUTSOURCING INNOVATION: THE NEW ENGINE OF GROWTH, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER 2000.

4 - EVERT GUMMESSON, SERVICE4 MANAGEMENT: AN EVALUATION AND THE FUTURE, INTERNATIONAL JOURNALOF SERVICE INDUSTRY MANAGEMENT, VOL.5 NO.1, 1994.

5 - LYNDA M.APPLEGATE, JAMES CASHAND D.QUINN MILLS, INFORMATION TECHNOLOGY AND TOMORROW, S MANAGER, HARVARD BUSINESS REVIEW, NOVEMBER-DECEMBER, 1988.

6 - FATEHI, KAMAL, INTERNATIONAL MANAGEMENT, NEW JERSEY: PRENTIC HALL INC, 1996.

7 - عباس منوريان، سازمانهاي متناسب با عصر اطلاعات، مديريت دولتي و شماره 45 و 46، 1378.

8 - الواني، سازمان مجازي، مديريت دولتي، فصلنامه علمي - کاربردي، شماره 41 و 42، سال 1377.