(10خط) 02177613815

انضباط در سازمان با رويکردهاي نو

انضباط در سازمان با رويکردهاي نو

مولف/مترجم: زينب عسکري

موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها / مديريت منابع انساني

سال انتشار(ميلادي): 2007

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 179

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

مقدمه:

مطالعات نشان مي دهد که براي فعاليت تمامي گروه هاي سازماني وجود انضباط امري ضروري است. اعضاي هر گروه بايد ميل و خواسته هاي شخصي خود را کنترل کنند و براي نفع همگاني،همکاري کنند.به عبارتي ديگر آنها بايد خودشان را به نحوي منطقي با کدهاي رفتاري تدوين شده توسط مديريت سازمان تطبيق دهند و از اين طريق با اهداف سازماني،سازگاري يابند. اگر اعضاي يک سازمان،شرکت،اتحاديه و يا يک ملت توسط برخي از قوانين و مقررات حاکم بر آن اجتماع پذيرفته نشوند،آن سازمان با تهديد و نابودي روبرو خواهد بود و بروز هرج و مرج قطعي خواهد شد.در يک سازمان،مهارت در ايجاد يک فضاي سالم انضباطي از مهمترين ويژگيهاي مسئولان آن سازمان است.برخي از مسئولان قادرندميزان تمايل به تطبيق با قوانين و مقررات سازمان را در بين کارکنان خود وسعت بخشند.برخي کارکنان بدون اعمال قدرت ظاهري سرپرستان و مسئولان،خود همکاري و ســـــــازش مي کنند و حتي خود را با مقررات تطبيق مي دهند.از ســوي ديگر برخي از مسئولان فقط به گونه اي مي توانند عمل کنند که توسط اکثر افرادبه نظر نوعي تنبيه يا تهديد مي آيد و گروهي ديگر هم افراد را آزاد مي گذارند که هر آنچه را که مايلند انجام دهندوتخلفات ظاهري از قوانين را هم با ديده اغماض مي نگرند.(حاجي کريمي،1379، ص488)



تعريف انضباط

انضباط درفرهنگ لغات مترادف با مفهوم هايي نظير تربيت،کنترل،نظم و نظارت،حس فرمانبرداري،خوي اطاعت و نظير آنها آورده شده است. از مجموع اين مفاهيم مي توان نتيجه گرفت که انضباط عبارت است از اعمال تربيتي که باعث ايجاد نظم در کار و حس انجام وظيفه طبق موازين تعيين شده،در افراد مي شود و تخطي از آنها کارکنان را با نوعي تنبيه روبرو مي سازد.

در اغلب متوني که با مديريت منابع انساني ارتباط دارند، انضباط مترادف با دسيپلين به مفهوم تنبيه آورده شده است که از اين ابزار تنها زماني بايد استفاده شود که ساير اقدامات با شکست مواجه شده باشند. (ميرسپاسي، 1366،ص 437)



اهداف انضباط

چهار هدف عمده براي انضباط مطرح است.اين اهداف عبارتند از :

1- حفظ و حراست از منافع کلي سازمان.

2- حمايت از حقوق کارکنان.

3- رفع ناهنجاريهاي محيط کاري و ايجاد محيط آرام براي کار کنان.

4- بالا بردن کيفيت کار کارکنان.(حاجي کريمي،1379،ص 488)



آئين نامه انضباطي

آئين نــــــامه انضباطي مجموعه مقرراتي است که در چهار چوب قانون کار و مقررات در کارگاههاي بيش از ده نفر کارگر متناسب با شرايط و اوضاع و احوال کارگاه توسط کار فرما تهيه شده و پس از تـــــأييد واحد کار و امور اجتماعي محل توسط کميته انضبـــــاط کار مورد اجرا گذاشته مي شود.(ماده 2 قانون کار،1378،ص 197)



رويکردهاي انضباطي

1- رويکرد منفي:استفاده از جريمه يا ترس از جريمه براي واداشتن افراد به اطاعت وسرسپردگي به قوانين رويکرد منفي نام دارد.در اين حالت اغلب زور و فشار به کار گرفته مي شود.رويکرد منفي اصولا چوبدستي رهبري است.اين مفهوم به نام کنترل انضباطي پيش از رشد چشمگير اتحاديه ها در اواخر دهه 1930جهت موازنه و تعديل کارگران روزمزد متداول شده بود.

تاکيد قوانين مبتني بر رويکرد ترس بر اجتناب از تنبيه است نه بر اساس جذب قلبي مشارکت افراد. افرادي که رهبري‌شان را از طريق ترس اعمال مي کنند،زمينه نافرماني را هم بطور ضمني ايجاد مي کنند.

وقتي فرد هنجار شکن بر ترس از تنبيه فائق آيد به پيامد کارش فکر نمي کند، بلکه فقط به خواسته فعلي خود مي انديشد.

بااين حال براي پاره اي از زيردستان، حداقل در مدت زماني خاص،زور و اجبار تنها راهي است که جواب مي دهد.

2- رويکرد مثبت:انضباط مثبت در حقيقت شامل آفرينش يک نگرش و فضاي سازماني در بين کارکنان براي سوق دادن آنها به تطبيق و سازگاري با قوانين و مقررات است.انضباط مثبت زماني حاصل مي شود که مديريت به دنبال اصول انگيزشي مثبت و سازمان، کارآمد است.

انضباط مثبت تحت عنوان انضباط ساختاري يا تعبيري نيز بيان شده است که به نوعي از رهبري تاکيد دارد که پيوسته افراد را به سوي قوانين و مقررات لازم سازماني سوق و آن را کسترش مي دهد. پيروي آنان به اين خاطر است که به رفتار ها باور و عقيده دارند و آنها را درک کرده اند و از اين رفتارها حمايت مي کنند.

شرط لازم در انضباط مثبت ايجاد يک ارتباط روشن بين شغل و قوانين و مقررات آن با شاغل است.

مدير بايد در جستجوي ايجاد حس مسئوليت فردي و خود انضباطي باشد.او بايد اصول انگيزشي مثبت را به کار گيرد و سعي در تنوير افکار و شناخت تفاوتهاي فردي کارکنان داشته باشد.براي دستيابي به انضباط مثبت يک سرپرست،مديرو يا رهبر خودش بايد نمونه اي از آنچه از ديگران انتظار دارد باشد.(حاجي کريمي،1379،490تا493)



انواع مشکلات انضباطي

مشکلات انضباطي به 4گروه دسته بندي مي شوند: حضور در محل کار، رفتارنامناسب در محل کار،نادرستي و درنهايت فعاليتهاي خارج از سازمان.

حضور در محل کار:يکي از مسائل جدي که مديران با آن مواجهند، نامرتب بودن حضور کارکنان در محل کار است. از جمله دلايل ايجادکننده اين مشکل عبارتند از:

1- همسو نبودن اهداف سازمان با اهداف کارکنان.

2- تغيير نگرش در مورد اشتغال و دلبستگي نداشتن به آن.

3- وجود اقليتها از جمله زنان که تجربه اوليه ندارند و ارزشهايشان نيز متفاوت است.

4- عقيده کارکنان بر استفاده از مرخصي استعلاجي در هر شرايطي.

5- حمايت اتحاديه ها از کارکنان و کاهش اختيارات مديريت.

چگونگي رفتار در محل کار: برخي از رفتارهاي افراد در محل کار عبارتند از:نافرماني،شوخيهاي بي‌جا، نزاع، رعايت نکردن اصول ايمني،بي دقتي و مصرف مواد مخدر.

اين رفتارها عدول از استانداردهاي رفتار مؤسسه است وبايد در مورد آنها بي درنگ اقدامهاي اصلاحي انجام گيرد.

نادرستي: ارتکاب يک عمل نادرست بيش از هر رفتاري بازتاب مستقيم شخصيت فرد است. مثلا فرض بر اين است که وقتي يک کارمندي يک باردروغ گفت،يا چيزي دزديد ديگر نمي توان به او اعتماد کرد و از اين رو بايد از کار برکنارشود.

اين موارد نشاندهنده هنجارهاي فرهنگي پر قدرتي است که در برخي کشورها در برابرنادرستي وجود دارد.

فعاليتهاي خارج از سازمان: فعاليتهايي را که فرد در خارج از محيط کار خود دارد ممکن است به گونه اي بر عملکرد آنها در محيط کار اثر مي گذارد. برخي از اين فعاليتها عبارتند از:اعتصاب غير مجاز،دريافت رشوه از افراديا سازمانهاي طرف معامله،ارتکاب جرم،کار براي سازمانهاي رقيب.(طوسي،1377،529تا531)



شاخصهاي مورد توجه در رسيدگي به تخلفات

1- جدي بودن مشکل:مشکل تا چه اندازه جدي است و نيازمند توجه.

2- طول مدت مسئله:آيا مشکلات انضباطي ديگري در گذشته وجود داشته است و با چه فاصله ي زماني؟

3- تواتر و سرشت مسئله:آيا مسئله موجود جزء تخلفات مستمر است يا نوپديد؟اقدامهاي انضباطي مستمر، متفاوت از تنبيه يک رفتار بد است.

4- سابقه کار فرد:تخلفات براي کارکنان با سابقه خدمت خوب متفاوت از افراد باسابقه کم است.

5- عوامل تخفيف مجازات:آياشرايط تخفيف وجود دارد.

6- درجه جامعه پذيري:مديريت چقدر در مورد اصول و مقررات انضباطي و پيامدآن تخلفات،آموزش داده است؟

7- سابقه سازمان در رسيدگي به تخلفات:رفتار مبتني بر مساوات در مورد کارکنان حکم مي کند که سابقه اقدامها و اقدامهاي انضباطي در واحدهاي مختلف سازمان در نظر گرفته شود.

8- اثرگذاري بر ساير کارکنان:اگر تصميم انضباطي در مورد يک فرد اثرهاي منفي و بازدارنده بر ساير کارکنان داشته باشد، اين تصميم سودي ندارد.

9- قضاوت دقيق مديريت:مدير بايد شواهد مستند براي تصميم انضباطي خود داشته باشد تا در صورت رجوع کارکنان شواهد و دلايل را بيان دارد.(طوسي، 1379، ص532و533)



مجازاتها

اخطارشفاهي

ملايمترين نوع تنبيه اخطار شفاهي است.اين شيوه توبيخ زماني اثربخش است که در موقعيتي غير رسمي وخصوصي انجام شود.مدير بايد با دادن اطلاعات روشن درباره مقرراتي که نقض شده ودشواريهايي که اين تخلف پديد آورده است کار را آغاز کند.براي مثال اگر فرد چندين بار پي درپي تاخير ورود داشته باشد،مدير بايد مقررات سازمان را در اين مورد که همه بايد در ساعت 8 صبح در محل کار خود حضور يابند بازگو کند و سپس شواهد روشني مبني بر اينکه عدول از اين قاعده به افزايش مقدار کار ديگران منجر شده وروحيه آنها را در واحد مربوط پايين آورده است، بازگو کند.



اخطار کتبي

دومين اقدام در تنبيه گام به گام، اخطار کتبي است که در واقع نخستين گام رسمي در جريان تنبيه به شمار مي آيد، زيرا اخطار کتبي در پرونده رسمي متخلف نگهداري مي شود.غير از اين مورد،شيوه اقدام در اخطار کتبي مانند اخطار شفاهي است تنها تفاوت آن است که در پايـــان گفتگو به وي گفته مي شود که اخطار کتبي دريافت خواهد کرد.سپس مدير اخطار را به گونه اي که موارد زير در برگيرد، تهيه مي کند:

بيان مسئله. مقرراتي که نقض شده است. اعترافهاي فرد مبني براصلاح رفتارش و پيامدهاي تکرار تخلف هم مورد بحث قرار مي‌گيرد.

ازآنجا که تذکر کتبي شديدتراست،بسياري از سازمانها به افراد فرصت مي‌دهند، پرونده خود را پس ازمدتي (براي مثال دوسال خدمت رضايت بخش)از اين اخطار پاک کنند.





تعليق

تعليق يا اخراج موقت اغلب زماني به کار گرفته مي شود که گامهاي پيشين نتيجه اي نبخشيده باشد.موارد استثنايي نيز وجود دارد که در صورت شدت تخلف بدون هر گونه توبيخ شفاهي يا کتبي به فرد تعليق داده مي شود.تعليق را مي‌توان از يک‌روز تا چند هفته تعيين کرد ،اما اخراجهاي چند ماهه بندرت پيش مي‌آيد. برخي از سازمانها اين مرحله را طي نمي کنند،زيرا مي تواند هم براي سازمان وهم براي کارمند پيامدهاي منفي داشته باشد.اگر فرد داراي مهارت ويژه باشد. درمدت نبود او اثر جدي برعملکرد واحد يا سازمان گذارده مي شود و يا ممکن است فرد پس از بازگشت، چهارچوب فکري منفي ويا نامطلوبتري نسبت به کار داشته باشد.پس چرا مديريت تعليق را به منزله يک چاره انضباطي در نظر مي‌گيرد؟

زيرا هر تعليق کوتاه مدت و بدون پرداخت دستمزدي که بتواند بي چون وچرا يک فرد مشکل آفرين را بيدارکند، مي تواند او را متقاعد سازد که مديريت در برخورد جدي است.در نتيجه فرد به خود مي آيد وبراي پيروي از مقررات سازمان مسئوليت پذير مي شود.



کاهش درجه

کاهش درجه يک تنبيه دا ئمي است، بنابراين زماني مفيد است که 1)افراد به روشني توانايي انجام کاررا داشته باشند.2) مديران از لحاظ قانوني و اخلاقي خود را در شرايطي نبينند که فرد را اخراج کنند.3)به نظر برسد اين مجازات مي‌تواند فرد رابيدار کند.



کاهش حقوق

در صورتي که نمي توان از آخرين چاره (اخراج)استفاده کرد، اين روش معقول است.از نظر مديريت، اخراج يعني از دست دادن تجربه و سابقه يک فرد،به جاي اخراج فرد واستخدام فرد جديد و بدون تجربه مي توان از اين روش استفاده و پس از تغييررفتار نيز اين تنبيه را حذف کرد.



اخراج

سخت ترين تنبيه انضباطي مديريت، اخراج فرد مشکل آفرين است.اخراج را تنها بايد براي پر خطاترين رفتارها درنظر گرفت و اين زماني است که رفتار فرد آن قدر نامطلوب است که به عمليات واحد يا سازمان خلل جدي وارد مي کند.نکته حساس در اخراج عبارت است از کسب اطمينان از رعايت مقررات ناظر برآن و دردست داشتن دلايل کافي.عبارت «دلايل کافي» جاي تامل دارد چرا که ممکن است تعريف مشخصي براي آن در دست نباشد.با اين همه رهنمودهاي زير کمک مي کند که کارفرما بتواند تا حدودي بر کافي بودن دلايل خود اطمينان يابد:

1- آيا اخطارهاي کافي مبني بر پيامد رفتار کارمند يا کارگر اخراجي به وي داده شده است؟

2- آيا مقررات موجود منطقي است ودر راستاي عمليات کارآمد قرار دارد؟

3- آيا پيش از تصميم به اخراج،تحقيقات منصفانه در زمينه تخلف فرد انجام گرفته است؟

4- آيا تحقيقات،نقض مقررات و عمل خلاف فرد را اثبات مي کند؟

5- آيا در موارد مشابه (قبل يا بعد از مورد کنوني)به همين ترتيب و بدون تبعيض تصميم گيري شده است؟

6- آيا اين مجازات با تخلف و همچنين با سابقه عملکرد مستخدم همخواني دارد؟(طوسي،1377،ص 536تا540)

مواردي که بايد هنگام منضبط کردن افراد به ياد داشته باشيم:

عملکرد افراد به هر دليلي ممکن است دچار کندي شود و يکي از دشوارترين چالشهايي که مديران با آن رودررو مي شوند، نحوه عمل با مشکلات عملکرد است.زيرا غالبا به مسئله انضباط به عنوان مداخله اي منفي نظر مي کنند.

اگردخالت انضباطي لازم شود،چطور مي توان آن را به گونه اي اثربخش عملي کرد؟به چنددستورالعمل مفيد در اين باره اشاره مي کنيم:

- وقت شناسي: مشکل گشايي را بايد بموقع انجام داد.هر چه مداخله زودتر صورت گيرد، شانس توقف در کاهش عملکرد بيشتر است.هر قدر مديري بيشتر صبر کند، مداخله جنبه هدايت بخشي بيشتري به خود مي گيرد.اگر مداخله با هدايت مناسب همراه باشد، چه بسا که کار به کناره گيري از زير چتر مدير بيانجامدو يا اينکه مدير خود را از اين کار کنار بکشد.

درصورتي که کارانضباط درحد امکان به بد رفتاري يا عملکرد ضعيف نزديک نباشد، در مورد رفتار آينده اثربخشي چنداني نخواهد داشت.برخي مديران مي گذارند تا انبان مشکلاتشان پر شود،يعني مشاهدات خود را از رفتار بد و ضعيف جمع مي کنند وبعد يک روز وقتي که کيسه مشکلات پر شد، آن را در طبق اخلاص مي ريزند.مديران غالبا تا بررسي سالانه بر عملکرد، صبــــر مي کنند.مديراني که از بررسي سالانه عملکرد استفاده مي کنند، همه اعمال بدي را که افراد در ماه هاي آخر سال يا در طول سال انجام داده اند، به آنها تذکر مي دهند. در صورتي‌که مديراني که سريع اقدام مي کنند، مي توانند با موارد اشکال تک تک برخورد کنند وفرصت دريافت بازخورد را نيز داشته باشند.

ـ تکيه بر عملکرد: نکته اي که در کاربرد موارد انضباطي بايد در نظر گرفت اين است که به خصوصيات شخصي حمله ور نشويد،بلکه بر عملکرد تکيه کنيد.به طور مثال «همين يک هفته پيش اين مطلب را به شما گفتم گويا هيچ چيز به يادسرکار نمي ماند،آفرين به اين هوش و ذکاوت_....»اين سخنان فقط احساسات را برمي انگيزند و هيچگاه باعث تمرکز بر روي مشکلات نمي شود.اگربه شخصيت کسي حمله کنيد وآن شخص عصباني شود،احتمال کار کردن توفيق آميز با آن شخص بسيار ضعيف مي شود.اگر بر عملکرد تکيه شود و نه بر خصوصيات فردي،رئيس و مرئوس در اين مورد با هم حرف مي زنند و مشکل را حل مي کنند.

ـ مسائل را مشخص کنيد....تکليفتان را انجام دهيد: مشخص کردن مسائل مربوط به عملکرد، امري مهم است.هنگام استفاده از انضباط سازنده در مورد کليات فريبنده محتاط باشيد.غالب مديران در محل کار،جنبه هاي ديگر انضباط سازنده را بخوبي انجام مي‌دهند. رفتارشان با مردم بجا است، زمانبندي کارشان مناسب است،نمودار سطح عاطفي شان متعادل است و بر عملکرد توجهي دقيق دارند.اما مداخله آنان به گونه اي است که کارمند،حرف مدير را نمي فهمد و مدير عصباني يا گيج و سر در گم مي شود.کليات فريبنده براي سامان دادن امور ،کاري صورت نمي دهد.شخص بايد پيش از مداخله تکليفش راانجام دهد وجزئيات لازمي راکه به حل مشکل مي انجامد،فراهم آورد.وقتي اطلاعات مشخص در دست باشد، مداخلات اينگونه به نظر مي آيند: «ميزان توليد چهارده و نيم درصد از حد استاندارد پايينتر است، ضايعات شش و نيم درصد بالاتر از استاندارد است، پروژه پنج روز عقب افتاده است و پنج سازمان ديگر متکي به فرآورده اي است که ما توليد مي کنيم». چنين چيزي مشخص کننده مشکلات است،بدين ترتيب مدير و پيروان مي توانند با هم به جستجوي راه حلي بپردازند.



ـ محرم اسرار باشيد: آخرين چيزي که بايد به خاطر داشته باشيد، اين است که مداخله هاي انضباطي را پوشيده نگه داريد.دستور کلي اين است که تشويق را در ملاء عام و حل مسئله را در خلوت انجام دهيد.بحث در مورد مشکلات در خلوت،کار فهماندن نظرات راآسان ترکرده و طرف مقابل رانيز بيشتر متوجه روند حل مشکل مي کند.

هدف از انضباط سازنده آن است که حل مشکل به جاي آنکه عملي تنبيهي به حساب آيد، به فرصتي رشد گرا و مثبت تبديل شود.

مدير متوجه خواهد شد که به ذهن سپردن اين عوامل هنگام مداخله هاي انضباطي به جاي آنکه اين اقدام را به مداخله اي مخرب بدل کند، به ارتباطي ياري دهنده تبديل خواهد کرد.(کبيري،1375، ص357تا360)



رويکرد نوين، انضباط بدون تنبيه

رويکرد سنتي به انضباط براي بسياري از سازمانها مفيد بوده است، اما براي برخي ديگر نيز مشکل آفريده است.حتي در مواردي که رويکرد سنتي بهبودهايي پديد مي آورد و با پاداش و بازخورد مثبت همراه است،تاکيد بر اقدامهايي دارد که در نهايت ناراحت کننده است.در نتيجه حتي يک نظام انضباطي بهسازي شده نيز مي تواند به ايجاد حالت خصومت آميز بين کارکنان و سرپرستان دامن بزند، به گونه اي که سرپرستان در پي مچ گيري از کارکنان مشکل آفرين باشند و کارکنان بکوشند شيوه هاي فرار از اتهام را در پيش گيرند.

رويکرد سنتي ،گذشته از آنکه منفي نگر است، به شدت بر قوانين و مقررات تکيه دارد.چون لازمه اين رو يکرد آن است که اقدامها بر پايه تعريفهاي قانوني انجام پذيرد. ممکن است مديريت بيش از حد لازم به رفتار کارکنان چشم بدوزد و اين به معناي اجراي واژه هاي قانون است،نه روح قانون.

افزون بر نکات بالا،رويکرد سنتي به شدت انعطاف ناپذير است.الزام وحدت رويه،مديران را به يک سو نگري وا مي‌دارد، به گونه اي که بادو تخلف مشابه يکسان برخورد کنند، حتي اگر يکي از آنها در شرايط و مقتضيات خاصي رخ داده باشد.

در رويکرد جديد سعي بر آن است که تا حد امکان مسائل بدون تنبيه حل شوند. در اين شيوه مراحل زير وجود دارد:

1- تذکر شفاهي

2- تذکر کتبي

3- يک روز مرخصي براي تصميم گيري (با حقوق)

4- اخراج

در گام نخست،مدير با زير دست ديدار مي کند تا استانداردهاي عملکرد يا رفتار را براي وي روشن کند و از او مي خواهد که تصميم به تغيير بگيرد.در اينجا به هيچ گونه تنبيه و تهديدي اشاره نمي شود،ولي سعي مي شود توجه فرد به مقررات و استانداردها جلب شود.در گام بعدي،يادداشتي براي زير دست مي فرستد و گفتگوي پيشين و تعهدات وي را گوشزد مي کند،البته در صورتي که رفتار خطا تکرار شده باشد.

تفاوت بين اخطار در شيوه هاي سنتي و ياد آوري يا تذکر در روش نوين در مفهوم آنهاست.در اخطار،شيوه تنبيه براي فرد روشن مي شود(يعني نحوه عمل بعدي مديران مشخص مي شود)،اما هدف از يادآوري روشن ساختن نحوه بر طرف کردن رفتار مشکل آفرين است. (يعني فرد بعد چه خواهد کرد) بدين ترتيب، در انضباط بدون تنبيه، تاکيد بر مسئوليت زيردست است و تصور مديران بر آن است که او اين مسئوليت را خواهد پذيرفت.

مديران براي روزي که فرد خطاکار را براي تصميم گيري به مرخصي مي فرستند به او حقوق پرداخت مي کنند تا به وي نشان دهند که ميل دارند او همچنان در سازمان باقي بماند.در اينجا نيز تصور مثبت است:با اين مرخصي، کارمند به تفکر مي‌پردازد و تغيير مي کند.هنگام بازگشت به کار، وي با مدير خود ديدار مي کند تا به او بگويد در سازمان خواهد ماند يا آن را ترک خواهد کرد.اگر تصميم بر تغيير کردن و ماندن باشد،آنگاه مدير و زير دست مي توانند هدفهاي ويژه را همراه با طرح عملي آنها تدوين کنند.مرخصي براي تصميم گيري بحث انگيزترين جنبه انضباط بدون تنبيه است.مخالفان آن مي پرسند که چگونه مي توان يک فرد مشکل ساز را برانگيخت که با دريافت مرخصي با حقوق براي تخلفي که مرتکب شده است، خود را تغيير دهد.

اما پيروان اين نظام بر اين عقيده اند که اين نگرانيها بي مورد است.سازمانهايي که نظام نوين را به کار مي گيرند مي دانند که از نظر کارکنان خوب،اين مرخصي همانند آخرين تير ترکش است وکارکنان خطا کاري که از اين مرخصي استفاده مي کنند، آن را هر چيزي مي پندارند جز تعطيلي.

انضباط بدون تنبيه مزاياي ديگري نيز دارد.با اين مرخصي،فرد خطاکار احساس نمي کند که بايد حيثيت خود را حفظ کند يا در برابر مديران به عمل متقابل دست بزند.همچنين ميزان شکايتها را در سازمانهايي که اتحاديه دارند کاهش مي دهد. چگونه ممکن است فردي که از مرخصي با حقوق برخوردار مي شود، شکايت کند؟

شايد عيب اصلي انضباط بدون تنبيه اين است که گاهي به دشواري مي توان اطمينان يافت که مديران آن را بپذيرند وخود را بدان متعهد بدانند.مديران اگر حتي به نگرانيهاي خود در مورد مرخصي با حقوق غلبه کنند،ممکن است به دشواري بتوانند سبک تنبيهي خود را تغيير دهند.

خلاصه عنصر اساسي تفاوت انضباط بدون تنبيه و شيوه سنتي همين پيش فرض است که کارکنان مسئول رفتار خود هستند وهر گونه بهبودي در انضباط بستگي به پذيرش اين مسئوليت از سوي آنان دارد.با اين برداشت،انضباط بدون تنبيه نوعي ياري رساني به کارکنان است.(طوسي،1377،542تا545)



نتيجه گيري

براي فعاليت تمامي گروههاي سازماني، انضباط امري ضروري است.خواسته هاي اعضا بايد کنترل شده و در جهت اهداف سازماني سوق داده شود. علاوه بر اين حقوق افراد حفظ شده و محيط آرامي براي کار در سازمان فراهم شود.

کلمه انضباط اغلب بحث تنبيه را در ذهن به دنبال مي آورد و آنچه که تا کنون در عمل نشان داده شده،همينگونه بوده است.تنبيه و ترس از آن،سبب پيروي شده است اما با فائق آمدن براين ترس فرد خاطي فقط به خواسته فعلي خود فکر خواهد کرد،نه پيامد کارش.آنچه در انضباط و رويکرد آن بايد مد نظر قرار گيرد،اين است که اين روند براي انسان به کار برده مي‌شود. انساني که فکر،احساس و شعور دارد و بايد آثار تنبيه رابر اين انسان مد نظر قرار داد.تنبيه يک حالت اجبار دارد و براي يک انسان راههاي موثرتري جز اجبار نيز وجود دارد.انسان را مي توان برانگيخت تا مسئول کارش شود نه مجبور به کار و با ايجاد احساس مسئوليت در اوبه رشد و ارتقاي او نيز کمک شود،رشدي که با به کار بردن تنبيه هرگز حاصل نخواهد شد.از اين‌رو دستيابي به محيطي آرام براي کار ، رشد کارکنان ، انجام کارها به بهترين نحو و جلوگيري از بي انضباطي و هرج ومرج و مسئول دانستن خود کارمند براي حل مشکل، با رويکرد نوين انضباطي يعني انضباط مثبت محال نيست.



فهرست منابع

1 - حاجي کريمي،عباسعلي و حسن رنگريز، مديريت منابع انساني، (شرکت چاپ ونشر بازرگاني، 1379).

2 - دولان،شيمون ال و شولر،رندال اس، مديريت امور کارکنان ومنابع انساني، ترجمه محمد علي طوسي ومحمد صائبي، (مرکز آموزش مديريت دولتي، 1377).

3 - مير سپاسي،ناصر، مديريت منابع انساني و روابط کار(چاپ نقش جهان، 1366).

4 - منصور،جهانگير، قانون کار (نشر دوران، 1378).

5 - نامغ،پرويز، مباني مديريت دولتي (چاپ غزال}، 1376).

6 - هرسي،پاول.بلانچارد،کنث اچ، مديريت رفتار سازماني استفاده از منابع انساني، ترجمه قاسم کبيري، (موسسه انتشارات جهاد دانشگاهي، 1375).