(10خط) 02177613815

مديريت بحران سازماني

مديريت بحران سازماني

مولف/مترجم: حميدرضا رضواني

موضوع: مديريت بحران

سال انتشار(ميلادي): 2005

وضعيت: تمام متن

تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

چکيده:

موضوع مديريت بحران در حوزه هاي مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان يکي از اجزاي اصلي جامعه امروزي نيز از اين امر مستثني نيستند. مقاله حاضر به بررسي انواع بحران در حوزه سازمان مي پردازد. مديران پيشرو تلاش مي کنند تا با استفاده از يافته هاي مديريت بحران سازماني و تلفيق آن با دستاوردهاي مديريت استراتژيک و مديريت سيستم هاي کنترل، از امواج خطرناک پيش بيني نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعريف بحران سازماني را مطرح مي‌سازد، سپس با بيان انواع طبقه بندي بحرانها، تعريف مديريت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل هاي مديريت بحران و نهايتا يک چارچوب استراتژيک براي آن سوق مي دهد و نتيجه گيري مي‌کند.



مقدمه

نگرش سنتي به مديريت بحران، براين باور بود که مديريت بحران يعني فرو نشاندن آتش؛ به اين معني که مديران بحران در انتظار خراب شدن امور مي‌نشينند و پس از بروز ويراني، سعي مي‌کنند تا ضرر ناشي از خرابيها را محدود سازند. ولي به تازگي نگرش به‌اين واژه عوض شده است. براساس معناي اخير، همواره بايد مجموعه‌اي از طرحها و برنامه‌هاي عملي براي مواجهه با تحولات احتمالي آينده در داخل سازمانها تنظيم شود و مديران بايد درباره اتفاقات احتمالي آينده بينديشند و آمادگي رويارويي با وقايع پيش‌بيني نشده را کسب کنند؛ بنابراين، مديريت بحران بر ضرورت پيش‌بيني منظم و کسب آمادگي براي رويارويي با آن دسته از مسائل داخلي و خارجي تاکيد دارد که به طور جدي شهرت، سودآوري و يا حيات سازمان را تهديد مي‌کنند. بايد توجه داشت که مديريت بحران با مديريت روابط عمومي متفاوت است. مدير روابط عمومي براي خوب جلوه دادن سازمان تلاش مي‌کند در حالي که مدير بحران سعي دارد تا در شرايط دشوار، سازمان را در موقعيت خوب نگه دارد. مديريت بحران به منزله يک رشته علمي، به طور کلي در حوزه مديريت استراتژيک قرار مي‌گيرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژيک مرتبط مي‌شود (1).



تعريف بحران سازماني

مفهوم بحران مي‌تواند به معناي انحراف از وضعيت تعادل عمومي رابطه سازمان با محيط يا تعريفي از خصوصيت محيطي باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهي داشته باشد. در هر يک از اين دو نگرش، انجام مسائل بحران در يک ديدگاه مديريت استراتژيک به بهترين وجه قابل درک است (2).

«لاري اسميت» رئيس مؤسسه بحران واژه بحران را به اين صورت تعريف مي‌کند: يک اغتشاش عمده در سازمان که داراي پوشش خبري گسترده‌اي شده و کنجکاوي مردم درباره اين موضوع بر فعاليتهاي عادي سازمان اثر مي‌گذارد و مي‌تواند اثر سياسي، قانوني، مالي و دولتي بر سازمان بگذارد(3).

يک بحران سازماني فقط يک فاجعه‌ مانند يک رکود اقتصادي، سقوط يک هواپيما و يا محدود کردن شرکتهايي نيست که باعث تلفات عظيم و يا خسارات شديد محيطي مي‌شوند بلکه مي‌تواند داراي شکلهاي متنوعي مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتيباني کننده، تحريم کردن محصولات، اعتصاب، شايعات هسته‌اي جنجال‌آميز، دزديده شدن، رشوه‌دهي و رشوه‌خواري، درگيري خصومت‌آميز، بلاياي طبيعي در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سيستم اطلاعات سازماني و يا سيستم اطلاعات شرکتهاي مادر است.

يک بحران سازماني پديده‌اي با احتمال وقوع کم و تاثيرگذاري زياد است که قابليت اجرايي سازمان را تهديد مي‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثيرات و وسايل حل آن است و تصميمات مربوط به آن بايد به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهاني بروز نمي‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌اي دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌اي را نشان مي‌دهند. بحران شباهت جالبي با يک مدل زيست‌شناختي دارد، گون زالز ـ هيرو و پرات (1996) پيشنهاد مي‌کنند که يک بحران مي‌تواند شبيه به مکانيسمي باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول يا مرگ را طي مي‌کند. در زبان چيني واژه «ويجي» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معناي خطر و فرصت را مي‌دهد. اين لغت اساس و شالوده مديريت بحران را آشکار مي‌کند يعني: وقتي اداره کردن به درستي صورت گيرد يک خطر به عنوان يک بحران مي‌تواند يا پيشگيري شود يا اثرات آن کاهش مي‌يابد و يا حتي تبديل به يک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هايي از موفقيت را در خود دارد، همان طور که ريشه‌هاي شکست را نيز مي‌تواند در خود داشته باشد (4).

در تعريف بحران سازماني بهتر است بين بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بين اين دو تفاوت قائل شده و مي‌گويد: بحران توصيف کننده شرايطي است که در آن ريشه‌هاي پديده مي‌تواند مسائل و مشکلاتي مانند ساختارها و عملياتهاي مديريتي نامناسب و يا شکست در تطابق با يک تغيير باشد در حالي که منظور از واقعه ناگوار اين است که شرکت با تغييرات مصيبت‌بار پيش‌بيني نشده يا ناگهاني مواجه شده که کنترل کمي بر روي آنها دارد (5).



انواع بحران

براي اينکه بتوان بحرانها را شناسايي و تفکيک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندي کرده و مبناهايي را براي تفکيک آنها در نظر گرفت.

الف ـ طبقه‌بندي بحرانها از لحاظ ناگهاني بودن يا تدريجي بودن آنها: بعضي از بحرانها به صورت ناگهاني و يک دفعه به‌وجود مي‌آيند و اثرات ناگهاني بر محيط دروني و بيروني سازمان مي‌گذارند. به اين بحرانها، بحرانهاي ناگهاني (ABRUPT CRISES) مي‌گويند.

در مقابل اين بحرانها، بحرانهاي تدريجي (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از يکسري مسائل بحران‌خيز شروع مي‌شوند و در طول زمان تقويت شده و تا يک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پيدا مي‌کنند. براي مقايسه بحرانهاي ناگهاني و تدريجي مي‌توان از 6 ويژگي کليدي استفاده کرد. بحرانهاي ناگهاني باسرعت به‌وجود مي‌آيند ، قابليت پيش بيني کمي دارند ،صراحت و روشني آنها متمرکز است، آشکارند، از يک رويداد مشخص يک‌دفعه‌اي شروع مي شوند، در يک زمان ثابت به وقوع مي پيوندند، و از عدم انطباق سازمان با يک جنبه يا تعداد کمي از جنبه هاي محيطي حاصل مي شوند.در مقايسه، بحرانهاي تدريجي ،به صورت تدريجي و تجمعي به وجود مي آيند، قابليت پيش بيني زيادي دارند، واضح و روشن نيستند، نقطه شروع آنها از يک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بيشتر مي شود و از عدم انطباق سازمان با چندين جنبه از محيط به وجود مي آيند (6).



ب ـ طبقه‌بندي بحران از ديدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بيان مي‌کند که عبارتند از :

1 ـ بحرانهاي فوري: اين بحرانها داراي هيچگونه علامت هشداردهندة قبلي نيستند و سازمانها نيز قادر به تحقيق در مورد آنها و نيز برنامه‌ريزي براي دفع آنها نيستند.

2 ـ بحرانهايي که به صورت تدريجي ظاهر مي‌شوند: اين بحرانها به آهستگي ايجاد مي‌شوند. مي‌توان آنها را متوقف کرد و يا از طريق اقدامات سازماني آنها را محدود ساخت.

3 ـ بحرانهاي ادامه‌دار: اين بحرانها هفته‌ها، ماهها و يا حتي سالها به طول مي‌انجامند. استراتژي‌هاي مواجهه شدن با اين بحرانها در موقعيتهاي متفاوت بستگي دارد به فشارهاي زماني، گستردگي کنترل و ميزان عظيم بودن اين وقايع.

مي‌توان از سه معيار سطح تهديد، فشار زماني، و شدت وقايع، در طبقه‌بندي و شناسايي بحرانها استفاده کرد و مي‌توان از اين طريق به مديران نشان داد که چه زماني يک پديده و يا يک مشکل مي‌تواند تبديل به يک بحران شود.

«بورنت» با استفاده از اين سه معيار و نيز معيار تعداد گزينه‌هاي واکنش يا پاسخگويي، ماتريسي را براي طبقه‌بندي بحرانها پيشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهديد در دو سطح بالا و پايين ،تعداد گزينه‌هاي واکنشي در دو طبقه کم و زياد، فشار زماني در دو حد کم و شديد ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پايين در نظر گرفته شده اند. پديده ها در اين 16خانه به چهار سطح دسته‌بندي شده‌اند. سطح يک زماني است که سطح تهديد پايين، تعداد گزينه هاي واکنشي زياد ، فشار زماني کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زماني است که سطح تهديدها بالا ،تعداد گزينه هاي واکنشي کم يا زياد ، فشار زماني شديد و درجه کنترل پايين يا بالا باشد. «بورنت» مي‌گويد هرچه سطح پديده يا مشکل از سطح يک به سطح چهار نزديک شود احتمال تبديل آن مشکل يا پديده به يک بحران بيشتر مي‌شود (7).

ج ـ طبقه‌بندي بحرانها از ديدگاه «ميتراف»: وي براي طبقه‌بندي بحرانها از دو طيف استفاده مي‌کند. يک طيف داخلي يا خارجي بودن بحرانها را مشخص مي‌کند. اينکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع مي‌پيوندد يا در خارج از سازمان. طيف ديگر فني يا اجتماعي بودن بحرانها را نشان مي‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره 1 ملاحظه مي‌شود محور افقي نمودار بحرانهاي داخلي و خارجي را از هم متمايز مي‌سازد و محور عمودي، بحرانها را از حيث ماهيت فني يا اقتصادي بودن در مقابل اجتماعي يا سازماني بودن تفکيک مي‌کند؛ به اين ترتيب، مي‌توان چهار وضعيت کلي را متمايز ساخت. در نمودار مذکور، براي هر وضعيت کلي، نمونه‌هايي از بحرانهاي شناخته شده، مشخص شده‌اند. براي مثال، بحران ناشي از «تعميم نمادين» (در وضعيت 4)، حاکي از شرايطي است که «موقعيت يک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعي منفي مي‌کند، به خطر مي‌افتد، براي مثال کساني که به طور افراطي طرفدار حقوق حيوانات هستند، به آن دسته از توليدکنندگان مواد غذايي که در استفاده از گوشت حيوانات زياده‌روي مي‌کنند، آسيب مي‌رسانند. هرچه اين گونه اقدامات عجيب و غريب‌تر باشند، افزايش آمادگي مديران براي رويارويي با بحرانهاي ناشي از آنها، ضرورت بيشتر دارد (8).

مديريت بحران

براساس نظرات «پيرسون» و «کلاير»، مديريت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌يافته توسط اعضاي سازمان همراه با ذي‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پيشگيري از بحرانها و يا مديريت اثربخش آن در زمان وقوع (9).

عده‌اي مي‌گويند مديريت بحران از سه مرحله اصلي تشکيل شده است که عبارت است از مديريت بحران قبل، حين و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران بايد سه فعاليت کليدي صورت گيرد: تشکيل تيم مديريت بحران در سازمان، ايجاد يک سناريويي که بدترين حالت ممکن را نشان دهد، و تعريف رويه‌اي اجرايي استاندارد براي انجام فعاليتهايي قبل از وقوع بحران.



در زمان وقوع بحران سه فعاليت اصلي بايد انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتي که مورد تمايل عموم باشد، مشخص کردن يک نفر به‌عنوان سخنگوي سازمان، و ارسال پيامها و گزارشها به صورت حرفه‌اي در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعاليت اصلي بايد صورت گيرد: شناسايي عوامل ايجاد کننده بحران براي استفاده‌هاي آينده و برقراري ارتباط با ذي‌نفعان براي آگاه‌سازي آنها از نتايج و اثرات بحران (10).

مديريت بحران فرايندي است براي پيشگيري از بحران و يا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع براي انجام اين فرايند بايد بدترين وضعيتها را برنامه‌ريزي و سپس روشهايي را براي اداره و حل آن جستجو کرد (11).

اگر مديريت بحران را برنامه‌ريزي براي کنترل بحران تعريف کنيم در آن صورت چهار مرحله را براي برنامه‌ريزي براي کنترل بحران بايد به انجام رساند. نخست بايد پديده‌هاي ناگوار پيش‌بيني شوند، سپس بايد برنامه‌هاي اقتضايي تنظيم گردند، پس از آن بايد تيم‌هاي مديريت بحران تشکيل و آموزش داده شوند و سازماندهي گردند و سرانجام بايد براي تکميل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمايشي و با تمرين عملي به اجرا در آورد (12).

الف ـ پيش‌بيني بحران و بررسي نقاط بحران‌خيز و آسيب‌پذير: در مميزي بحران از روشهاي منظمي براي يافتن نقاط بحران‌خيز و آسيب‌پذير استفاده مي‌شود. هنگامي که مديران يک سلسله از پرسشهايي نظير «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنين شود، چه پيش خواهد آمد؟» را مطرح مي‌کنند، سناريوهاي «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار مي‌گيرند. در اين مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندي بحرانها» مفيد و مثمرثمر باشد. وقوع برخي از بحرانها نظير مرگ ناگهاني يکي از مديران کليدي، براي همة سازمانها محتمل است؛ از اين رو به راحتي قابل تصور است؛ ولي بايد توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ويژگيهاي خاص خود، ضربه‌پذيريهاي خاص خود را دارد و بايد براي مقابله با آنها برنامه‌ريزي کند؛ براي مثال سقوط هواپيما يک بحران مصيبت‌بار و قابل تصور براي شرکتهاي هواپيمايي مسافربري است.

ب ـ تهيه برنامه اقتضايي براي مواجهه با بحران: برنامه‌هاي اقتضايي براي مواجهه با بحرانهاي احتمالي، در قالب يک مجموعه برنامة پشتيباني تنظيم مي‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گيرد. برنامه‌هاي اقتضايي بايد به گونه‌اي تنظيم شوند تا حتي‌المقدور؛ کليه علايم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتي براي خنثي‌سازي يا تعديل وضعيت بحراني طراحي، و نتايج مورد انتظار از هر اقدام را پيش‌بيني کنند. در تنظيم برنامه‌هاي اقتضايي بايد کاملاً به جزئيات امور توجه شود؛ به طوري که حتي گاهي بايد پيش‌بيني کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کساني بايد از رسانه‌هاي جمعي براي آگاه ساختن مردم از وقوع يک سانحة مصيبت‌بار استفاده کنند. همچنين بايد مشخص شود که دقيقاً در چه شرايطي چه اقداماتي بايد صورت پذيرد و در صورت عملي نشدن اقدامات اوليه، چه اقداماتي بايد جايگزين آنها گردند، در برخي از سازمانها، يک نفر را به عنوان «سخنگوي سازمان» معرفي مي‌کنند تا پاسخگوي پرسشهاي مطبوعات و رسانه‌هاي جمعي باشد و در مواقع بروز حوادث بحراني، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنين گاهي فهرستي از اسامي افراد و مديراني که بايد در جريان وضعيتهاي بحراني و اضطراري قرار گيرند تهيه مي‌شود و در اختيار عوامل ذيربط قرار مي‌گيرد. در مواردي نيز شماره تلفن‌هاي برنامه‌هاي راديو و تلويزيون محلي، در دفتر کار مديران قرار دارند (13).

حداقل سالي يکبار بايد برنامه‌هاي اقتضايي مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراين، مميزي بحران نيز بايد بهنگام شود. البته در صورت ضرورت بايد در فواصل زماني کوتاه‌تري براي بهنگام‌سازي مميزي بحران و تنظيم برنامه‌هاي اقتضايي مقابله با تهديدات ناشي از بحران اقدام کرد.

ج ـ تشکيل تيم مديريت بحران و آموزش نيروي انساني: تيم‌هاي مديريت بحران در سازمانها با گروه‌هاي ضربت در نيروي انتظامي که براي برخورد با وضعيتهاي فوق‌العاده (مانند گروگانگيري) تشکيل مي‌شوند، شباهت دارند. اين گروه‌ها برحسب نوع بحرانهايي که احتمال وقوع دارند، از تخصصهاي متعدد و متنوعي برخوردار مي‌گردند. براي مثال تيم بحران وزارت نيرو ممکن است از يک کارشناسي مصاحبه با مطبوعات، يک مهندس برق، يک کارشناسي امور مشترکان و يک مشاور حقوقي تشکيل شود. قابليت ارائه واکنش سريع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ويژگيهاي اصلي و ضروري هر تيم مديريت بحران است.



يک تحقيق از جانب مؤسسه مديريت آمريکا نشان مي‌دهد که بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمريکا تشکيل تيم‌هاي مديريت بحران در شرکتهايي آمريکايي افزايش يافته است طوري که قبل از وقوع اين حادثه 38 درصد از شرکتهاي داراي تيم مديريت بحران بوده‌اند ولي بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شرکتهاي آمريکايي داراي تيم مديريت بحران شده‌اند (14).

د ـ تکميل برنامه‌ها از طريق اجراي آزمايشي: گروه‌هاي کنترل کننده بحران را مي‌توان مانند گروه‌هاي ورزشي و يا تيم‌هاي اطفاي حريق آموزش داد و براي افزايش «تجربه کار گروهي»، «اثربخشي»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرين و آزمايش قرار داد. در اين مرحله، استفاده از «فنون شبيه‌سازي»، «تمرين عملي»، و «تقليد کردن» بسيار سودمند است. البته مديريت عالي بايد از اين گونه تمرينها حمايت کند تا انگيزة افراد براي ايفاي نقشهاي خود افزايش يابد و تمرين‌کنندگان، اهميت کار خود را دريابند، بنابراين، بايد سيستم‌هاي اثربخشي و مناسبي براي پاداش دادن به تلاشهاي کارکنان در اين زمينه استفاده شود تا آنان به تمرين جدي براي رويارويي با بحران برانگيخته شوند (15).



ضرورت مديريت بحران

جهان به طرف تشکيل دهکده جهاني در حرکت است. ما در يک جامعه جهاني به سر مي‌بريم که اجزاي آن به وسيله يک سيستم بسيار پيچيده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامي که يک نفت‌کش غول‌پيکر در آلاسکا دچار سانحه مي‌شود، يا زماني که در يک کارخانه در هند گاز سمي نشت مي‌کند و يا آنگاه که يک فروند هواپيما در «لانگ اي لند» سقوط مي‌کند، در همان لحظه مردم دنيا از اين خبرهاي ناگوار آگاه مي‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا مي‌رسند. پس از چند دقيقه مردم در سراسر دنيا از اين رويدادها آگاه مي‌شوند. رسانه‌ها و مردم بي صبرانه در انتظار شنيدن واقعيتها و خبرهاي دقيق و توضيحات لازم هستند. مسئوليت اين اقدام برعهده کساني است که عملياتي اثربخش مديريت بحران را برنامه‌ريزي و اجرا مي‌کنند. براي جلوگيري از شديد شدن بحرانها، از بين نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهديدات و وقايع ناگوار وجود مديريت بحران ضروري است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصي، شرکتها مشتريان خود را و سازمانهاي غيرانتفاعي اعتبار و اعضاي خود را از دست بدهند. همچنين دولتها متحمل دردسرهاي فراوان شوند (16).

شرکتهايي که داراي برنامه‌هاي مديريت بحران هستند قادر خواهند بود:

* روابط کاري با رسانه‌هاي خبري برقرار کنند و افرادي را در ادارات شناسايي کنند که به آنها در اشاعه اخبار براي عموم ياري مي‌رسانند؛

* براي دعواي قضايي و شکايات حقوقي آمادگي لازم را داشته باشند؛

* در مواقع اضطراري اطلاعات دقيق و به موقع ارائه دهند؛

* دغدغه خاطر مديران اجرايي را به حداقل برسانند،

* رسوائيهاي مالي را کنترل کنند،

* تأثير وقايع بحراني را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،

* تخصص و تعهد سازماني را براي مواجهه با بحران افزايش دهند.





مدلهاي مديريت بحران

الف ـ مدل مديريت بحران تيري و ميتراف: تيري و ميتراف اظهار مي‌کنند که مديريت اثربخش بحران سازماني، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طي مي‌کنند: (1) شناسايي يا ردگيري علائم، (2) آمادگي و پيشگيري، (3) مهار ويراني، (4) بهبود، (5) يادگيري. اين مدل با شناسايي يا ردگيري علائم بحران شروع مي شود وسپس با فرايند يادگيري از مرحله بهبود به‌پايان مي پذيرد و سپس نتايج يادگيري به مرحله اول برمي‌گردد و اين چرخه همين‌طور ادامه مي يابد.

پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مديريت پيش‌فعال بحران را شامل مي‌شود. هر تلاش يا فعاليتي در طول اين مراحل کمک زيادي به شناسايي، پيشگيري و يا جلوگيري از بحرانهاي بالقوه در مراحل اوليه مي‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعاليتي در طي آنها صورت مي‌گيرد به عنوان فعاليتهاي واکنشي يا منفعل هستند که تلاشي است در جهت مقاومت و يا کنترل شديد بر يک بحران ظاهر شده و يا حداقل کردن ويرانيهاي احتمالي آن.

به صورت مقايسه‌اي، مديريت پيش فعال بحران اهميت ويژه‌اي براي هر سازمان بازرگاني دارد زيرا سازمان را در بسياري از جنبه‌ها براي رويارويي با موقعيتهاي بحراني ناخواسته و غيرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در يک موقعيت مساعد در زمان وقوع بحران قرار مي‌دهد. براي پيدايش يک چنين مديريتي بايد سه فعاليت اصلي صورت گيرد: (1) ايجاد يک برنامه مدون بحران، (2) تشکيل تيم مديريت بحران، و (3) آموزشهاي منظم پرسنل براي مواجهه با بحرانها (17).

ب ـ مدل واکنشي در مقابل مدل پيش فعال: اساساً، در موقعيت‌هاي بحراني از دو روش به بحران مي‌نگرند: واکنشي1 و پيش‌فعال. سازمانها هم مي‌توانند علائم هشداردهنده را ناديده بگيرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم مي‌توانند خود را براي رويارويي با بحران و مديريت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پيامدهاي ناشي از بحران مشخص نمي‌شوند ولي در حالت دوم نه تنها فرصتهايي را براي اداره بحران فراهم مي‌سازد بلکه حتي مي‌تواند به دفع بحران منجر شود(18).

در مدل واکنشي، تصميمات مربوط به بحران در حين يا بعد از وقايع اتخاذ مي‌شود ولي در مدل پيش‌فعال ، تصميم‌گيرندگان شکلهاي مختلف بحران و نيز برنامه‌هاي مواجهه با آنها را پيش‌بيني مي‌کنند. اولين مرحله در مدل پيش‌فعال، تجزيه و تحليل آسيب‌شناسي بحران است که سعي مي‌کند نقاط آسيب‌پذير در سازمان و نيز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسايي شود. «اسلاتر» مدلي را براي شناسايي عوامل مؤثر در بحران سازماني ارائه داده است. در اين مدل ويژگي‌هاي مديريتي و سازماني بر اثربخشي تصميم اثر مي گذارند و سپس متغيرهاي محيطي و رقابت به همراه اثربخشي تصميم ، ميزان حرکت به سوي بحران را شکل مي دهد (19).

متغيرهاي محيطي و تغييرات ناگهاني در محيط شامل تغييراتي در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمين‌کنندگان، عوامل اقتصادي، سياسي، اجتماعي و … هستند.

ويژگيهاي مديريتي عبارتند از : توانائيها و ويژگيهاي نيروي انساني و نيز توانمنديهاي مديران، شيوه‌هاي رهبري آنها که تأثير زيادي بر نوع تصميمات و توانايي سازمان براي مواجهه با بحران دارد.

ويژگي‌هاي سازماني شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهاي اجرايي و کنترل و … هستند که بر موقعيتهاي وقوع بحران تأثير مي‌گذارند.

ج ـ چرخه عمر بحران و ديدگاه استراتژيک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بيان مي‌دارد که هر بحران چندين مرحله را طي مي‌کند. طبقه‌بندي بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژي‌هاي مواجهه با بحران در هر يک از مراحل عمرش و حتي چگونگي متوقف کردن بحران براي مديران مفيد است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از ديدگاه سه صاحبنظر بيان مي‌کند.

نتيجه گيري

مديريت بحران سازماني به عنوان فرايندي نظام يافته است که طي اين فرايند سازمان تلاش مي کند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش بيني کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. براي اجراي اين فرايند بايد مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پيشگيرانه و يا هر اقدام مناسب، تصميم درستي اتخاذ کرد و روشهاي صحيحي به اجرا آورد. اين جمع بندي را مي توان در شکل شماره 1 نشان داد.



منابع و مواخذ:

1. Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; 1978; Vol. 1; P. 60.

2. Booth, Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; 1993; P. 64.

3. جک گاتز چاک؛ مديريت بحران (در بخش‌هاي خصوصي و دولتي)؛ ترجمة علي پارسائيان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ 1383؛ ص 6.

4. Wei, WU; Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore; 2001; P. 4-5.

5. Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; 2003; P. 2.

6. Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania ; 1999; P. 13-15.

7. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.

8. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18.

9 . Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.

10. Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; 1986; P. 53.

11. American Management Association (AMA); 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues.

12. Kreitner, Robert; “Management”; 7th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618.