(10خط) 02177613815

اداره اثربخش سازمانهاي دانايي محور

اداره اثربخش سازمانهاي دانايي محور

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت چکيده: اداره کارکنان در سازمانهاي دانايي محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهاي بوروکراتيک و ماشيني‌خواهد‌بود. کارکنان سازمانهاي دانايي محور که به دانشگر معروفند اغلب مي‌توانند بطور همزمان روي چند پروژه کار کنند و مي دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها مي توانند نتايج تلاش‌هاي خود را از طريق عوامل نرم مانند هوش هيجاني و اعتماد‌، بسيار بيشتر نمايند . انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش و ياد گيري فعال از وظايف کارگران دانش به حساب مي آيد. اين تفاوتها ، باعث شده است مديران سازمانهاي دانايي محور‌، توجه خاصي را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمايند و اداره آنها جزء اهداف اصلي سازمان قرار گيرد. مديران اين سازمانها ، بايد سيستم هاي ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهاي ماشيني تعريف نمايند و تلاش کنند خودگرداني ، شبکه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند. دانشگران‌استقلال طلبند وبه‌کيفيت کار مي انديشند . آنها صاحب دانشي کدگذاري شده هستند که تقليد کردن آن مشکل است. اين کارکنان از ويژگيها و نيازمنديهاي خاصي برخوردار هستند و رضايت شغلي در آنها متفاوت از ساير کارکنان حاصل مي شود. در اين نوشتار ،ضمن توصيف برخي از صفا ت و ويژگيهاي دانشگران جهت معرفي بيشتر اين کارکنان، الزامات شغلي، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضايت شغلي آنها تشريح شده است. سپس به طور مختصر، برخي از اصول اداره دانشگران ، موانع توليد و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.


مقدمه
سازمانهاي دانايي محور حساب ويژه‌اي برروي کارکنان خود باز کرده اند و آنها را حامل بار مفهومي دانايي محوري مي‌دانند. در اين سازمانها ، کارکنان با ارزش ترين سرمايه سازمان محسوب مي شوند . غلبه اين رويکرد سبب شده است اهميت نسبي اين سرمايه در دهه اخير روبه افزوني گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراييهاي مفهومي و غير مشهود ،وزن آنها را در مقايسه با داراييهاي مشهود سازمان بسيار سنگين تر نمايد. کارکنان سازمانهاي دانايي محور که به دانشگران معروفند، با توليد دانش و توسعه آن‌در ارتباط هستند و تلاش مي‌نمايند با تبديل آن به اهداف تجاري، بقا و پيروزي سازمان را درعرصه رقابت تضمين نمايند . دانشگران با اجراي فرايند‌ها و با کمک فناوري ، اطلاعات و دانش مورد نياز سازمان را ايجاد مي نمايند و با به اشتراک گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستيابي به اهداف عالي، تصميمات معقول و نوآوري بيشتر ياري مي رسانند.
از آنجا که دانشگران مشغول بکارگيري دانش در شغل و وظايف خود هستند ، اطلاعات زيادي درباره شغل خود دارند و خواستار آزادي تخصصي و حرفه اي در سازمان هستند. آنها افرادي خود انگيخته، فعال ، ياد گيرنده و ياددهنده اند و به چالش شغلي و آموزش مستمر نياز دارند. اين کارکنان با بکارگيري فرايند هاي منحصر بفردي بيشتر حل کننده مسائل هستند تا يک کارگر توليد . آنها مانند زيردستان اداره نمي شوند ، آنها همکار هستند و حتي بيش از رئيسشان ، در باره شغل خود مي دانند . اين تفاوت چيزي بيش از تشريفات است».
اداره دانشگران مهمترين چالش سازمانهاي دانايي محور است . آنها به نحو خاصي برانگيخته مي شوند و تشريک مساعي مي نمايند . ويژگيهاي خاص اين کارکنان، اقتضا مي‌کند ساز و کار متناسب با اين شرايط جهت تبديل اطلاعات و يافته هاي علمي و فلسفي آنها به مهارتهاي فردي و گروهي طراحي و تبيين شود و روشهاي ويژه اي براي آموزش، فعاليت و ارزيابي عملکـرد آنها بوجود آيد‌.
تعريف دانشگران
وقتي درون يک سازمان دانايي محور، رفتارهاي يک کارگر را تعريف يا حداقل توصيف مي کنيم تصور مي‌شود آن فرد ، کسي است که از توانايي ذهني خود در کارهايش بيش از دست هايش بهره مي‌برد و مستمراً در ارتباط با توليد دانش و بکارگيري آن هستند.
پيتر دراکر در سال 1959 واژه دانشگران را براي اولين بار بکار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت
مي کرد . او مي خواست افرادي را توصيف نمايد که مي خواهند از طريق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جديدي توليد نمايند که بتوانند بوسيله آن ، مسائل را تعريف و حل نمايند و ارزش جديدي ايجاد کنند.
دانشگران با اطلاعات و دانش سرو کار دارند وبا توليد ، توسعه و بکار گيري آن سعي دارند در سازمان، نوآوري ايجاد نمايند و به تحولات محيطي پاسخ مناسب بدهند. آنها مي توانند با کمک دانش، مسائل سازماني را حل نمايند، در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمايند و هوش خود را براي تبديل ايده به محصول ، خدمت يا فرآيند بکار مي گيرند.
«ارزش اصلي اين کارکنان براي يک سازمان ، توانايي آنها در جمع آوري و تحليل اطلاعات و اتخاذ تصميماتي است که سازمان را منتفع مي کند. آنها مي توانند با همکاري يکديگر کار را انجام دهند و از يکديگر بياموزند و با استقبال از ريسک ، از اشتباهات خود درس بگيرند.»
انواع کار دانش
گرچه بسيار مشکل است، دقيقاً بيان شود که افراد صاحب دانش در سازمانهاي دانايي محور چه کاري را انجام مي دهند - حتي اگرآن را با دست انجام دهند - اما با بررسي الگوهاي کاري دانشگران، شش الگوي کاري جدا از هم تشخيص داده مي‌شود:
1 - کارهاي عادي که به سختي قابل تفکيک از کار دانش هستند. براي مثال ويراستاري يک مقاله،کاري است که يک ماشين نويس انجام مي دهد. اما وقتي توسط يک دانشگر انجام مي شود ، وقت کمتري براي آماده سازي متن و ويرايش آن صرف مي شود.
2 - شبکه بندي ، ارتقا و عمومي کردن اطلاعات
3 - يافتن اطلاعات مورد نياز توليد دانش
4 - خلق چيزي که ديگران احتمالاً آن را قبلا خلق کرده اند اما کار آنها مناسب تر از آن چيزي است که بوسيله ديگران توليد شده است.
5 - خلق چيزي که قبلاً موجود نبوده است.
6 - ارتباط برقرار کردن با چيزي که توليد يا آموخته شده است.
انواع دانشگران
هرچند اين تقسيم بندي نمي تواند مرزهاي دقيق و روشني بين دو طبقه بيان شده ارائه دهد، اما در آغاز کار مفيد است. اين طبقه بندي بر اين نکته تکيه مي کند که مسئوليت هر فرد در سازمان دانايي محور « کار دانش» است نه اينکه تقسيم بندي بر اساس عنوان شغلي افراد صورت گرفته باشد.زيرا واژه دانش يا اطلاعات در عنوان شغلي تعداد کمي از کارکنان وجود دارد.
طبقه اول : کارکنان اصلي دانش هستند‌. آنها کساني هستند که در نقشهاي ويژه مديريت دانش قرار دارند . مانند مديران کل اطلاعات ، مديران اجرائي دانش ، مديران مشاوره ، تحليل گران دانش ، کتابداران و مديران مشاوره
طبقه دوم : ساير کارکنان که شامل همه دانشگراني مي شود که با هر نوع از دانش به شکلي درگير باشند . از جمله پزشکان‌، پرستاران، دندانپزشکان، دارو سازان، مديران‌، تکنيسين ها ، سرپرستان و...

اصول اداره دانشگران
بزرگترين چالش مديريت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگي مشارکتشان در فعاليتهاي توليد، بکارگيري و توسعه دانش تاکيد مي نمايد. چيزي که بطور فزاينده موفقيت و شکست را از هم متمايز مي سازد چگونگي بکار گيري و ترکيب دانش صريح با دانش ضمني توليد شده داخلي است. دانش ضمني اغلب شهودي است و به اندازه کافي تفصيلي نشده است . اين نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بين مي رود . بنابراين مديران دانش بايد اطمينان يابند که دانشگران آمادگي لازم براي توليد دانش ، توزيع و توسعه آن را دارا و در فعاليتهاي تيمي و مشارکت « کار دانش » جدي هستند و با بکار گيري دانش به اهداف تجاري مي‌رسند و يا آن را به نتايج تجاري تبديل مي کنند . در زير به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه مي شود .
مشارکت دانايي محور: سازمانهايي که براساس دانشگران، خود را سازماندهي مي‌کنند، در روشهاي سنتي خود تغيير ايجاد مي نمايند . آنها از رويکرد سنتي ذخيره و اندوختن دانايي فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانايي براي کسب نتايج تجاري متمرکز مي کنند.
ايجاد شبکه دانش : دانشگران بايد در يک محيط مناسب به نام شبکه دانش کار کنند. کارکنان در ارتباط با يکديگر و با ياد گرفتن و آموختن از همديگر مي توانند دانش توليد کنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاري تبديل نمايند. دانشگران با توجه به نياز فزاينده و هميشگي ‌به دانش‌ ( اعم از صريح يا ضمني) از اطلاعات به عنوان غذايي که دربدن جذب مي شود ، بيش از ذخيره استفاده مي‌کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد مي نمايند. همه دانشگران، به ويژه مديران پروژه تحقيق و توسعه ، به دسترسي آسان و توانايي براي جستجوي دانش بيروني به اندازه دانش درون سازماني نياز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقيق و توسعه، بايد از چند سيستم، ‌فرايند و روش شناسي براي توليد ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .
توسعه ظرفيت يادگيري : چالش پيش روي مديران ،‌تلاش براي فراگيري مهارتها و تکنيک هاي مورد نياز است. مديران بايد دانشگران را در فرايندي قرار دهند که ظرفيت خود را به طور مرتب توسعه دهند . يادگيري بايد بعنوان يک بخش از کار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقويت و تشويق قرار گيرد . در عين حال ، مديران با وجود کسب نتايج بسيار خوب ،‌ چالشهاي جديدي را روزانه در مقابل خود مي بينند .
فعاليت تيمي : مدير سازمان دانايي محور‌، بعنوان يک رهبر بايد بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه هاي همکاري کند. آنها وقتي گرد هم مي آيند ، متوجه مي شوند که به چه مهارتهايي بيشتر نياز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش مي کنند . سازمان هم با کمک تيم متشکل از افراد کار آمد و توانمند مي تواند تصميم‌گيري مناسبي انجام دهد و به کمک تيم ، کارکنان را وادار به کار دانش نمايد و براي توليد دانش بازخواست نمايد‌. دانشگران به تيم خود پاسخ مي دهند و هنجارهاي تيمي آنها راکنترل مي کند.
شريک تجاري : پيتر دراکر تصريح کرده است «کارگران دانش نياز دارند ماموريت سازمان را بدانند و آن را باور نمايند و نتايج را ببينند . اين مطلب تلويحا بيان مي دارد مديران بايد در عمل کارکنان را بعنوان شريک تجاري و همکار ببينند ، نه تنها در شعار». اين نگرش فضايي ايجاد مي‌کند تا دانشگران به عنوان شريک تجاري‌، فعاليتهاي خود را به شکل تنگاتنگي با فعاليتهاي مديران عالي سازمان ، همراستا و يکپارچه نمايند و تلاش هاي خود را در راستاي کسب اهداف استراتژيک بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژي هاي تجاري آگاهي مي يابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهديدها و فرصتها را شناسايي مي‌کنند وبه اين ترتيب، آنها از ظرفيتهاي لازم براي شناسايي فرصتهاي تجاري بهره مند مي شوند و قادر خواهند بود در راستاي کسب اهداف تجاري به شرکت کمک و مزيت رقابتي ايجاد کنند.
رويکرد استراتژيک : مديريت دانش، فعاليتي بلند مدت و حياتي براي سازمان است که نمي توان با صرفنظرنمودن از جنبه‌هاي آن، به نتيجه رسيد و حتي احتمال شکست سازمان نيزمي رود. سازمانها بايد کار دانش را به عنوان يک هدف بلند مدت تلقي نمايند و مشخص سازند استراتژي‌هاي توليد دانش و بکارگيري آن را چگونه مي توان با استراتژي تجاري هماهنگ و يکپارچه ساخت. آنها بايد با تخصيص دانايي و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاري حمايت کنند.
برنامه ريزي توسعه فردي : در مديريت دانش ، کارکنان ، افرادي حرفه‌اي هستند که دانش را به اهداف تجاري تبديل و در کسب آن تلاش مي کنند . در اين راستا ، سازمان تلاش مي کند کارکنان را با توجه به تواناييها و قابليتهايشان در راستاي اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بين وظايف شغلي و نيازهاي توسعه فردي ارتباطي پويا ايجا نمايد . در برنامه ريزي توسعه فردي، همکاري موثري بين کارکنان و مديران صورت مي پذيرد تا در آن نيازهاي آموزشي و رشد کارکنان به منظور ارتقاي شايستگيها و مهارتهاي فردي مشخص شود».
رفتار احترام آميز: شما نمي توانيد دانشگران را از طريق دستور وادار نمائيد که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان بايد به آنها احترام بگذار تا احساس کنند که جايگاه حرفه اي آنهادرسازمان شناخته شده است .
موانع انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش
بعضي از مواردي که از انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان جلوگيري مي کند عبارتند از :
- تمايل شديد به پيشروي عمليات و عدم ايجاد وقت براي تفکر يا عقب نشيني استراتژيک
- تمرکز افراطي بر سيستم ها و فرايندها (‌‌بطور مثال بر ايزو 9000) از طريق تمرکز بر عوامل ديگر ( مانند بوروکراسي در مقابل تفکر )
- مخالفت با آموزش ( يا با سرمايه گذاري روي آموزش ) در مقابل نيازهاي فوري و آشکار
- عوامل فردي پنهان
- فراواني دستورات بالا به پايين و سرپرستي شديد و فقدان وانهادن اختيار واقعي
موانع انساني
کارکرد ها و موفقيتهاي مديريت دانش تحت تاثير ميزان وکيفيت انتقال دانش است. دانش ضمني براي تفصيل ، کپي کردن و توزيع بسيار مشکل و منبع جايگزين «‌مزيت رقابتي فردي » است. به همين‌جهت خارج از دسترس دانش صريح بوده واز رقبا مخفي نگهداشته مي شود.
کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمني با ديگران از خود مقاومت نشان مي دهند و هنگام استفاده از دانش ديگران نيز با مقاومت مواجه مي‌شوند. آنها اينچنين تلقي مي کنند که انتقال و به اشتراک گذاشتن بهترين فکرها و ايده هاي بکر منجر به کم شدن مزيت رقابتي فردي مي شود .
نقطه شروع؛ تغييردررفتار
مانع اوليه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراين، شرط پيشقدمي مديريت اثربخش، اجراي برنامه جامع تغييررفتار درهمه اعضا اعم از مديريت عالي و پشتيباني، محرکها است. تاکيد بايد برروي تغيير رفتار ويژه اي باشد که موانع انساني را از سرراه برطرف کند. گام اول درتغيير رفتار، شناخت ويژگيهاي خاص دانشگران است.
ويژگيهاي دانشگران
_ دانشگران ترجيح مي دهند خود را با شغلشان معرفي نمايند تا با محل کار.
_ براي تغييرشغل بسيار سريع وپرتحرک هستند.
_ از طريق افتخارپيروزي، تحريک مي‌شوند.
_ به احترام وتشويقي که ازطرف همکاران دريافت مي کنند، حساسند تا از مديران.
_ شخصيت و باورهاي محکمي دارند ونسبت به تشويق بسياربهتراز تنبيه جواب مي دهند .
_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غير رسمي درداخل وبيرون سازمان به آنها کمک مي کند تلاشهاي فردي خود را بيشترنمايند.
_ اثر بخشي فردي کارگران دانش براساس نتايج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اينکه برپايه قدرت رسمي شرح شغل يا جايگاه سلسله مراتبي باشد.
انتظارات
با توجه به شرايط کاري، دانشگران ازهمکاران و مديران خود انتظاراتي دارند:
_ به عنوان همکار حرفه اي ديده شوند وبا آنها رفتارشود.
_ مديران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگيري آن ، آنها را پشتيباني و به آنها کمک کنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .
_ درتصميمات و استراتژيهاي کلي سازمان که تعيين مي کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقيت هاي ويژه خود را بکار گيرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاري که انجام مي دهند تحت تاثير فرآيند اجتماعي شدن مي آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شايسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگيخته و توفيق گرا هستند و چالشي بودن شغل ، آنها را به رضايت نسبي مي رساند . آنها در تلاش براي حل چالشهاي ذهني خود، از طريق آموزش مستمر، دانش فني خود را توسعه مي دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابليت بکارگيري آن، احساس رضايت مي کنند . آنها براي اينکه بتوانند دراهداف تجاري مشارکت داشته باشند درجستجوي ماموريت سازمان ودرتلاش براي باور داشتن آن هستند وازاينکه بتوانند توانايي دانش خود را به اهداف تجاري تبديل نمايند ونتايج کار را ببينند احساس شعف ونشاط مي کنند.
نتيجه گيري
دانشگران افرادي خود انگيخته ، فعال، توفيق‌گرا، يادگيرنده و ياددهنده هستند که مهمترين فعاليت آنها در سازمان، جمع آوري ، توليد، به اشتراک گذاشتن و تبديل دانش به اهداف تجاري است. اما رسيدن به اين مقصود کار آساني به نظر نمي رسد. گرچه بخشي از دانش به راحتي جمع بندي و مستند مي شود و راحت تر مي توان آن را به ديگران انتقال داد. اما دانش ضمني از تجربه مستقيم و حين عمل بدست مي آيد، و فهم و بکارگيري آن عملي هوشمندانه است. بنابر اين مديران سازمانهاي دانايي محور بايد برا ي خلق محيطي تلاش نمايند که براي کارگران دانش چالشي و انگيزاننده باشد و مشارکت دانايي محور را تسهيل نمايد تا انتقال و بيان دانش در آن به راحتي صورت گيرد. اين کار معمولاً از طريق تعامل زياد در گفتگو و تجربيات مشترک صورت مي پذيرد. فعاليتهاي تيمي دانشگران، ‌تعامل دانايي را تسهيل مي نمايد، مقاومتهاي انتقال دانش را کاهش مي دهد و عملکرد کارکنان بعنوان عملکرد تيم مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بنابر اين افرادبايد نسبت به تيم پاسخگو باشند. مديران بايد با دانشگران به عنوان همکار و شريک تجاري رفتار نمايند و به شخصيت حرفه اي آنها احترام بگذارند. زيرا آنها نمي خواهند پيرو باشند و با آنها با سبک دستوري رفتار شود. بلکه برعکس، تمايل دارند شخصيت حرفه‌اي آنها مورد توجه قرار گيرد و به آزادي هاي تخصصي آنها احترام گذاشته شود و ياري شوند تا يافته هاي عملي و فلسفي خود را به مهارتهاي فردي و گروهي تبديل کنند.
منابع
1- Drucker,peter.Management’s new paradigms (1) Forbes,1998 ,5 october
2- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May4,1994
http://www.ksg.harvard.edu
3- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road.
http://www.siliconindia.com
4- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,1998,January, 75(1),pp9-10
5- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, 1999,jaunary 8,14(19),p21
6-vinson,jack.knowledg worker Thrwad http:// blog.jackvin soll.com.2005
7-Taylor,kitsims . The brief reign of the know ledge worker.business week,1998. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october12-14,1998
8- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, 1998
9-http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge _ worker
10 - حسن زاده ، محمدصادق و شهراني ، عباس ، برنامه توسعه فردي ، ماهنامه تدبير ، شماره 163، آذر 1384)
11- Koteinkov vadim.managing know ledag workers
wwwgeocities.com/vadimkot-business
( 12- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, 1998
مولف/مترجم: دکتر کرم الله دانش فرد
موضوع: سازمانهاي يادگيرنده
سال انتشار(ميلادي): 2006
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 174