(10خط) 02177613815

سازمانهاي يادگيرنده؛پيشتاز خردگرايي

سازمانهاي يادگيرنده؛پيشتاز خردگرايي
چکيده: زماني نه چندان دور ، سازمانها در محيطي پايدارو با ثبات به سر مي‏بردند و پيش‏بيني وقايع آينده تقريبا برايشان ممکن بود، به طوري که مديران مي‏توانستند در شرايط مطمئن سازمان را مديريت و برنامه‏ريزي کنند. اما به تدريج تغييرات مربوط به علم و فناوري، اقتصاد، فرهنگ و سياست بسرعت سازمانها را تحت تاثير قرار داد . با شروع دهه 90 ميلادي ، بدليل شرايط « به سرعت متغير» محيطي ، اکثر سازمانها براي حفظ و بقاي خود ، تلاش گسترده‏اي را براي تغييرات عميق در ساختار و اساس خود آغاز کردند، به‌طوري که از قالبهاي غير پويا خارج و به سمت سازمانهاي يادگيرنده، متحول شدند. رهبران سازماني دريافته اند که به« يادگيري» به عنوان پديده‏اي ارزشمند بنگرند و براي موفقيت در ايجاد آينده‏اي بهتر سازماني را پرورش دهند که بخوبي و به طور اثربخش و پايدار در پي فراگيري باشدو براي حفظ بقاي خود با دگرگونيها هماهنگ شود. اين مقاله به برخي ويژگيهاي سازمانهاي يادگيرنده در شرايط کنوني مي‏پردازد.


مقدمه
از نظر تاريخي قبل‌ از «سازمان‌ يادگيرنده» ابتدا مفهوم‌« يادگيري‌ سازماني‌ » ‌توسعه‌ داده‌ شد و پژوهش هايي انجام شده پيرامون‌ يادگيري‌ سازماني بود که ‌زمينه‌ هاي لازم براي شکل‌گيري‌ نظريه « سازمان‌ يادگيرنده‌‌» را به‌وجود آورد. اما امروزه «‌يادگيري‌ سازماني» در ميان‌ سازمانهايي‌ که‌ به‌ افزايش‌ مزيت‌ رقابتي‌ ، نوآوري‌ و اثربخشي‌ علاقه‌مندند ، ‌به‌ طور فزاينده‌اي‌ مورد توجه‌ ويژه‌ قرار گرفته‌ است‌ . آرگريس‌ و شون‌، که‌ دو تن‌ از پژوهشگران‌ پيشتاز در اين‌ زمينه‌ هستند، يادگيري‌سازماني‌ را به‌ عنوان‌ «کشف‌ و اصلاح‌ خطا» تعريف‌ مي‌کنند. درتعريف ديگري ‌ که‌ توسط جورج‌ هوبر ارائه‌ شده‌ است‌، يادگيري‌ به‌ گونه‌اي‌ تعريف ‌شده‌ است که‌ مي‌تواند در هر سطح‌ از تجزيه‌ و تحليل‌ براي‌ فرد، گروه‌ و يا سازمان‌ به‌ کار رود. به‌ نظر هوبر يک‌ « هويت»‌ زماني‌ ياد مي‌گيرد که‌ از طريق‌ پردازش‌اطلاعات‌ محدوده‌ رفتار بالقوه‌اش‌ تغيير کند. تسانگ نيز معتقد است‌ که‌ دو اصطلاح « يادگيري‌ سازماني » و «‌سازمان‌ يادگيرنده‌ » بعضي‌ از اوقات‌ به‌ اشتباه‌ به‌جاي‌ يکديگر به‌ کار گرفته‌ مي‌شوند. وي‌ يادگيري‌ سازماني‌ را مفهومي‌ مي‌داندکه‌ براي‌ توصيف‌ انواع‌ خاصي‌ از فعاليتهايي‌ که‌ در سازمان‌ جريان‌ دارد به‌ کارگرفته‌ مي‌شود، در حالي که‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ به‌ نوع‌ خاصي‌ از سازمان‌ اشاره‌مي‌کند.


صاحبنظران‌ براي‌ مفهوم‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ نيز تعاريف‌ متعددي‌ ارائه‌کرده‌اند. به‌ نظر «‌داجسون‌ » سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ که‌ با ايجادساختارها و استراتژي‌ها به‌ ارتقاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ کمک‌ مي‌کند و داراي‌ توانايي‌ ايجاد، کسب‌ وانتقال‌ دانش‌ است‌ و رفتار خودش‌ را طوري‌ تعديل‌ مي‌کند که‌ منعکس‌ کننده‌ دانش‌ و ديدگاههاي‌ جديد باشد. مايکل‌ جي‌. مارکوارت در کتاب‌ ارزنده‌ خود به‌‌عنوان‌ « ساختن‌ سازمان ‌يادگيرنده‌» ، تعريف‌ نسبتاً جامعي‌ ارائه‌ کرده‌ است‌: «در تعريف‌ سيستماتيک‌، يک‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ که‌ باقدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهدکه‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحو بهتري‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوري ‌، مديريت‌ و استفاده‌ کند».
با آغاز هزاره سوم ، همسو با پژوهشهاي انجام شده در دانشگاههاي معتبر جهان در زمينه تجديد نظر درساختار و نقش سازمانهاي عصرفناوري زيستي، تغييراتي نيز در ميان تفکرات مديران سازمانهاي بزرگ ، آغاز شد . براي نخستين بار درنشريه دانشگاه فن آوري ماساچوست در مقاله اي با عنوان «دگرگوني سازمانها » اين تجديد ساختار علمي «سازمانهاي يادگيرنده » نام گذاشته شد . به موازات اين تحولات ، جان مولر و فولربارنت دو تن از اساتيد برجسته دانشگاه کيپ تاون در کشور افريقاي جنوبي مکتب جديد« توليد دانش » و «مديريت دانايي» را مطرح کردند ، که باعث به‌وجود آمدن 10 پرسش اساسي در زمينه سازمان و مديريت شد :
1. باچه راهبردهايي مي توان ساختار سازمانها را يادگيرنده و دانش محور ساخت ؟
2. چه ارتباطي ميان يادگيري و اقتصاد درعصر جهاني شدن وجود دارد؟
3. درعصرپديده هاي آني و فوريتها چه دانشهايي رابايد وارد سازمانها کرد؟
4. دانايي توليد گرا را چگونه مي توان به مطالعات و پژوهشهاي دانشگاهي پيوند داد؟
5. درعصر« خلاقيت دانايي» و «مهندسي دانايي»در جامعه دانشمند چه مهارتهايي درسازمان دهي مورد نياز است ؟
6. چگونه بايد راهبرد چند فرهنگ گرايي را برهمبستگي بين سازمانها تدوين کرد؟
7. چه نوع مديران و رهبراني را براي سازمانهاي ياد گيرنده بايد پرورش داد؟
8. ارکان توانا سازي کارکنان در سازمانهاي ياد گيرنده چيست ؟
9. آيا دانشگاهها به تنهايي مي‌توانند اساس دانش و پژوهش درهزاره جديد باشند ؟
10. هدف گذاري هاي چند منظوره درعصر جديد براي پيوند سياستهاي اقتصادي واجتماعي چگونه بايد باشد ؟
به نظر پيترسنگه الگوهاي ذهني يکي ازقواعد مؤثر سازمان يادگيرنده است که بر محدوديتها و ناتوانيهاي انسانها، بويژه ناتواني در تفکر، بازانديشي و يادگيري، براي پيشبرد برنامه هاي تغييردرخود و سازمان متمرکز شده است و به دنبال ارائه روشهايي براي بازبيني الگوهاي ذهني و تبيين نقش آنها در بازانديشي در عمل است. وي چنين تحول انقلابي رادر سازمانها ، « يادگيري زمان مدار» نامگذاري مي کند، که بايد در گردونه تحليل ازچهار فيلتر عبور کند. (‌الگوي شماره 1)

نقش رهبري در سازمانهاي ياد گيرنده :
بديهي است نقش رهبران ومديران درسازمانهاي يادگيرنده مانند نقش مديران سنت گرا وسلسله مراتبي نيست .در اين سازمانها مديران در وهله اول طراحان سازماني، آموزگاران، پيشکاران و هماهنگ کنندگان گروههاي حرفه اي هستند . ايفاي اين نقشها مستلزم مهارتهاي نو، دانش، تجربه ، توانايي و قدرت سازندگي باديدگاه مشترک درسازمان است . داشتن ديدگاه سيستمي وهمه سونگر درچنين سازمانهايي‌، انديشه ها وتواناييهاي فيزيکي و فکري کارکنان را به‌طور چشمگيري افزايش مي دهد . مديران درسازمانهاي يادگيرنده بايد قادر باشند نقش معماري و مهندسي دانايي را به بهترين نحوي ايفا کنند.آنان ابتدا بايد بتواند پاسخگوي نيازمنديهاي اشباع نشده مشتريان ومصرف کنندگان و رضايت آنها ، رهبري و مديريت کارکنان ، خدمتگزاري به جامعه ومردم و تامين منافع سهامداران ودست اندرکاران باشند وبا اين استراتژي آسان ساز موجب يادگيري، گروه گرايي، توان بخشي ، انگيزش و ايجاد همبستگي سيستم نگرشوند. امروز اين مديران را مديران روشن ضمير نام گذاري کرده اند. دردنيايي که هدف سازمانهاي يادگيرنده را کيفيت گرايي ترسيم مي کند و روي کيفيت ها تکيـه مي شود، بايـد پذيرفت کـه مثبـت گرايـي تنها به‌وسيلـه دانـش تجربي وانجام پژوهشهاي عميق امکان پذير است.
سازمانهاي‌يادگيرنده‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ را از طريق‌ پنج‌ فعاليت‌ عمده‌ انجام‌مي‌دهند:
? حل‌ مسئله‌ به‌ طريق‌ سيستماتيک‌: اين‌ فعاليت‌ ‌نخستين‌ و زيربنايي‌ترين‌ فعاليت براي‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ سازماني‌ است‌ و تا حد زيادي‌ مبتني‌ بر فلسفه‌ و شيوه‌هاي‌ مديريت‌ کيفيت‌ است‌. ايده‌هاي‌ زيربنايي‌ و پذيرفته‌شده‌ در اين‌ فعاليت ‌عبارتند از:
- استفاده از شيوه‌هاي‌ عملي‌ در‌ تجزيه‌ وتحليل‌ مسائل‌، به‌ جاي‌ حدس‌ و گمانه‌زني. اين‌ ايده‌ اولين‌ بار توسط پروفسور« ادوارد دمينگ» ‌ تحت‌ عنوان‌ چرخه‌ « برنامه‌، اجرا، آزمون‌، عمل»معرفي شد ‌، ولي‌ شکل‌آشناي‌ آن‌ همان‌ ايده‌ «توليد فرضيه‌ ـ آزمون‌ فرضيه‌» است‌.
- تاکيد بر استفاده‌ از داده‌هاي‌ معتبر براي‌ تصميم‌گيري‌ به‌ جاي‌ مفروضات‌ و حدسيات‌ ذهني‌.
- استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ ساده‌ از قبيل هيستوگرام‌، چارت هاي‌ پارتو، نمودار علت‌ ـ معلولي‌ براي‌ سازماندهي‌ داده‌ها و استنتاج‌ نتايج‌. بسياري‌ از برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ مديران،‌ که‌ غالباً توسط شرکتهاي‌ مشاوره‌ مديريت‌ طراحي‌ و ارائه‌ مي‌شوند، تمرکز عمده‌ خود را متوجه‌ آموزش ‌تکنيک‌هاي‌ حل‌ مسئله‌ همراه‌ با مثالهاي‌ عملي‌ مي‌نمايند. اما نکته‌ بسيار مهم‌ اين‌است‌ که‌ براي‌ به‌ وقوع‌ پيوستن‌ يادگيري‌ ، دقت‌ و صحت‌ دو عامل‌ بسيار مهم‌ هستند. از اين‌رو مديران‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ بايد در شناخت‌ و حل ‌مسائل‌ واقعي‌ و مبتلايي سازمان‌ درگير شوند. آنها بايد همواره‌ با خود اين‌پرسش‌ را مطرح‌ کنند که‌ «از کجا معلوم‌ که‌ نتيجه‌اي‌ که‌ به‌ آن‌ رسيده‌ايم‌ واقعاًدرست‌ باشد؟»، و در اين‌ پرسش‌ نيز اين‌ فرض‌ را در ذهن‌ داشته‌ باشند که‌ براي ‌وقوع‌ يادگيري‌ واقعي‌« به‌ اندازه‌ کافي‌ نزديک‌ بودن‌ » لزوماً « به‌ اندازه‌ کافي‌ خوب‌ بودن‌ » را به‌ همراه‌ ندارد.
? آزمايش‌ کردن‌ : اين‌ فعاليت‌ شامل‌ کاوش‌ و آزمون‌ سيستماتيک‌ دانش‌ جديد است‌. گاروين‌ تأکيد بسيار زيادي‌ بر استفاده‌ از روش‌ علمي‌ درآزمايش‌کردن‌ دارد. تفاوت‌ اساسي‌ ميان‌ آزمايش‌کردن‌ و فرايند حل‌ مسئله‌ دراين‌ است‌ که‌ آزمايش‌ با فرصت‌ برانگيخته‌ مي‌شود و متوجه‌ توسعه‌ افقهاي‌جديد فراروي‌ سازمان‌ است،‌ در حالي‌ که‌ حل‌ مسئله‌ معطوف‌ به‌ مسائل‌ ومشکلات‌ جاري‌ سازمان‌ است‌.








? يادگيري‌ از تجارب‌ قبلي ‌: سازمانها بايد ضمن‌ مرور موفقيتها و شکستهايشان‌،آنها را به طور سيستماتيک‌ ارزيابي‌ کرده‌ و درسهاي‌ حاصل‌ از اين‌ تجربيات‌ را به‌ شکلي‌ که‌ کاملاً در دسترس‌ کارکنان‌ باشد، ذخيره‌ کنند. متأسفانه‌، بسياري‌ ازمديران‌ امروزي‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ سازمان‌ بي‌تفاوت‌ هستند و حتي‌ در بعضي ‌موارد در برابر آن‌ موضعي‌ خصمانه‌ اتخاذ مي‌کنند. تنها پيامد‌ اين‌ برخورد مديران‌ از دست‌دادن‌ دانشي‌ است‌ که‌ در صورت‌ برخورد صحيح‌ مي‌توانستند آن را کسب‌ کنند. در قلب‌ چنين‌ رويکردي‌ در قبال‌ تجربيات‌ گذشته‌ سازمان‌، توجه‌ به‌ تفاوت‌ ميان ‌« شکست‌ مولد» در مقايسه‌ با « موفقيت‌ غيرمولد» است‌. شکست‌ مولد تجربه‌اي‌ است‌ که‌ منجر به‌بينش‌، درک‌ و افزايش‌ سطح‌ دانش‌ سازمان‌ مي‌شود. در مقابل ‌، موفقيت‌ غيرمولد زماني‌ اتفاق‌ مي‌افتد که‌ چيزي‌ بخوبي‌ پيش‌ مي‌رود اما هيچکس‌ نمي‌داند چگونه‌ و يا چرا.
? يادگيري‌ از ديگران ‌: بديهي‌ است‌ که‌ يادگيري‌ سازماني‌ نمي‌تواند کاملاً متکي‌ برداخل‌ سازمان‌ باشد. گاهي‌ اوقات‌ قوي ترين‌ بينشها را بايد با نگاهي‌ به‌ محيط وکسب‌ ايده‌ و چشم‌انداز جديد از آن‌ به‌دست‌ آورد. مديران‌ روشنفکر مي‌دانند که‌حتي‌ سازمانهايي‌ با کسب‌وکار کاملاً متفاوت‌ مي‌توانند منابع‌ غني‌ ايده‌هاي‌جديد براي‌ تفکر خلاق‌ باشند. تعبير علمي‌ که‌ مي‌توان‌ براي‌ فعاليت‌ اخذ ايده‌ و بينش‌ از ساير سازمانها به‌ کار برد «الگو برداري‌» است‌. الگوبرداري‌ عبارت است‌ از يک‌ جستجوي‌ مداوم‌ و تجربه‌ يادگيري‌ براي‌ کسب‌ اطمينان‌ از اينکه‌ بهترين‌شيوه‌هاي‌ موجود مورد استفاده‌ از محيط کسب‌وکار، شناسايي‌، تجزيه‌ وتحليل‌، اخذ و اجرا شده‌اند. بيشترين‌ منافعي‌ که‌ در نتيجه‌ الگوبرداري‌ عايد سازمان‌ مي‌شود ناشي‌ از مطالعه‌ روشها، به‌ معني‌ شيوه‌هاي‌ انجام‌ کار ودرگير شدن‌ مديران‌ صف‌ در اين‌ فرايند است‌. متأسفانه‌ هنوز نيازمنديهاي‌اجرايي يک‌ برنامه‌ الگوبرداري‌ موفق‌ براي‌ اغلب‌ مديران‌ ناشناخته‌ مانده‌ است‌. الگوبرداري‌ يک‌ گردشگري‌ صنعتي،‌ به‌ معني‌ مجموعه‌ بازديدهاي‌ موقتي‌ ازشرکتهايي‌ که‌ از اقبال‌ عمومي‌ برخوردارند و يا جوائز کيفي‌ دريافت‌ کرده‌اند، نيست‌. در حقيقت‌ الگوبرداري‌ فرايندي‌ منظم‌ است‌ که‌ با يک‌ جستجوي‌ کامل‌براي‌ تعيين‌ بهترين‌ سازمانهايي‌ که‌ روشهاي‌ خود را انسجام‌ بخشيده‌اند، شروع‌مي‌شود، با مطالعه‌ دقيق‌ روشهاي‌ خود سازمان‌ ادامه‌ مي‌يابد، از طريق‌ بازديد و مصاحبه‌هاي‌ سيستماتيک‌ از محل‌ اجراي‌ روشها به‌ پيش‌ مي‌رود و در نهايت‌ با يک‌ تجزيه‌ و تحليل‌ نتايج‌، ارائه‌ توصيه‌ها و اجراي‌ آنها پايان‌ مي‌يابد.
? انتقال‌ دانش ‌: براي‌ خارج‌شدن‌ يادگيري‌ از حالت‌ يک‌ قضيه‌ محلي‌ در نقطه‌ وقوع ‌آن‌، سازمان‌ بايد سيستمها و مکانيزم هاي‌ مناسبي‌ را براي‌ گسترش‌ سريع‌ و اثربخش‌ دانش‌ در کل‌ پيکره‌ خود تدارک‌ ببيند. ايده‌ها زماني‌ حداکثر تأثير را دارند که‌ به‌ طور گسترده‌اي‌ به‌ اشتراک‌ گذاشته‌ شوند. مکانيزم هاي‌ متنوعي ‌براي‌ گسترش‌ دانش‌ در سازمان‌ وجود دارند؛ از قبيل گزارشهاي‌ نوشتاري‌، سمعي‌ يا بصري‌، بازديد محلي‌، گردشهاي‌ جمعي‌، برنامه‌هاي‌ چرخش‌ شغلي‌، برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ و برنامه‌هاي‌ استانداردسازي‌. عمومي‌ترين‌ اين‌ مکانيزم‌ها گزارشها و گردشهاي‌ جمعي‌ هستند. گزارشها با اهداف‌ متعددي‌ تهيه‌ مي‌شوند: آنها يافته‌هايي‌ را خلاصه‌ مي‌کنند، چک‌ليستهايي‌ از بايدها ونبايدها را ارائه‌ مي‌کنند و فرايندها و وقايع‌ مهم‌ را تشريح‌ مي‌کنند. گردشهاي‌جمعي‌ براي‌ سازمان هايي‌ که‌ داراي‌ واحدهايي‌ بزرگ‌ و پراکنده‌ از نظرجغرافيايي‌ هستند، بسيار مناسب‌ به‌ نظر مي‌رسند. گزارشها و گردشهاي ‌جمعي‌ با وجود عموميتي‌ که‌ دارند، نسبتاً وقت‌گير و هزينه‌بر هستند. صرف‌نظر از اين‌ نقطه‌ ضعف‌‌، اساساً جزئيات‌ بسياري‌ در انتقال‌ مفاهيم‌ و تجربيات‌ مديريتي‌ وجود دارند و برقراري‌ ارتباط دست‌ اول‌ با افراد صاحب‌ اين‌ دانش‌ تنها راه‌ يادگيري‌ آن‌ است‌. جذب‌ واقعيتها از طريق‌ مطالعه‌ يا مشاهده‌ آنها چيزي‌ است‌ و تجربه‌ کردن‌ دانش‌ دست‌ اول‌ نهفته‌ در اين‌ واقعيتها چيز ديگر.
در بسياري‌ از سازمانها، خصوصاً آن‌ دسته‌ از سازمانهايي‌ که‌ داراي ‌بخشهاي‌ با تخصص‌ ويژه‌ هستند، افراد متخصص‌ آموخته‌هاي‌ خود را به‌عنوان‌ گوهري‌ گرانبها حفظ مي‌کنند و از انتشار آن‌ هراس‌ دارند. در سازمانهاي ‌يادگيرنده‌ با هدف‌ به‌ اشتراک‌ گذاشتن‌ و تکثير اين‌ ثروت‌ تأکيد ويژه‌اي‌ بر انتقال ‌آن‌ به‌ بخشهاي‌ مختلف‌ سازمان‌ وجود دارد. انتقال‌ دانش‌ تخصصي‌ ممکن‌ است‌ به‌ صورت‌ بخش‌ به‌ بخش‌ و توسط مديران‌ سطوح‌ عالي‌، مياني‌ يا صف‌ انجام‌ گيرد. در اين‌ حالت‌ مديري‌ که‌ در يک‌ بخش‌، واحد يا اداره‌ از سازمان‌ تخصصي ‌را کسب‌ کرده‌ است‌ به‌ بخش‌، واحد يا اداره‌ ديگري‌ منتقل‌ مي‌شود تا تجربه‌هاي ‌اندوخته‌ خود را در اختيار ديگران‌ قرار دهد. حالت‌ ديگري‌ از انتقال‌ تخصصي‌ مي‌تواند با جابه‌جايي‌ افراد متخصص‌ از واحدهاي‌ صف‌ به‌ واحدهاي‌ ستادي ‌سازمان‌ صورت‌ پذيرد. در اين‌ مورد مديران‌ با تجربه‌ تخصص‌ ويژه‌ خود را که ‌از ساليان‌ متمادي‌ کار مستقيم‌ در واحدهاي‌ صف‌ کسب‌ کرده‌اند، به‌ همراه‌ خودبه‌ ستاد سازمان‌ مي‌برند تا در آنجا اين‌ تخصص‌ در خدمت‌ تدوين‌ استانداردها، سياستها و يا برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ جديد قرار گيرد.



استراتژي پژوهش پيشرفته
نخستين باردر«کنگره جهاني طرح ريزي سازمان ومديريت» (ODAM) درسال 2000 و در ايالت کلورادوي امريکا عنوان « استراتژي پژوهش پيشرفته » مطرح شد که مي توان آنرا آيينه تمام نماي اهميت پژوهشگري دانست. دانايي و پژوهش مداري گره گشاي مشکلات اقتصادي‌، سياسي ، فرهنگي ، اجتماعي و فناوري درسازمانهاست؛ چرا که پژوهش في نفسه علت جو و معلول شناس است . واقع گرايي پژوهش هرگز نبايد اسير پيش داوري هاي خام، تعصبات ، حتي خوش بيني بي علت و يا بدبيني نابجا شود. اين عوامل تيره کننده ديدگاه پژوهشگر درشناخت واقعيت‌هاست‌. ژرفنگري پژوهشي بايد دور از انجماد رواني و تعصبات خام باشد.

استراتژي توانا سازي
توانا سازي سازمان هاي ياد گيرنده ؛ اين شيوه درمديريت دانايي روش توانمندي است که فرق بين کنترل کامل درمديريت سلسله مراتبي /دستوري وآزادي عمل کارکنان را بيان مي کند. توانا سازي انسانها ظرفيتهاي بالقوه را براي بهره گيري ازسرچشمه تواناييهاي پايان ناپذير و بالفعل درآوردن درصحنه عمل فعال مي سازد. سازمانهاي پيچيده وسازمان هاي يادگيرنده که تشکيلات بلند مرتبه هم مي نامند، متکي به يادگيري توام با عمل هستند، براي اينکه يادگيري با عمل همراه شود، دادن اختيارات تام به کارکنان و شرکت دادن آنان درتصميم گيريهاي سازماني ضرورت دارد. اين مشارکت و واگذاري مسئوليت و اختيارات موجب افزايش خلاقيت و نوآوري و بروز استعدادهاي بالقوه کارکنان درمديريت مي‌شود.
به اين ترتيب توان بالقوه يا تقويت آگاه سازي و پرورش آزاد انديشي کليد گشايشگر داناييها مي‌شود. مهارتها و انديشه‌ها درسطوح افقي وعمودي بين عناصر مختلف عملياتي مي شود. فراگرد يادگيري جزء جدانشدني سازمانهاي يادگيرنده شده است و ديگر قانون آهنين سلسله مراتب که مانع نوآوري ، ابداع و نوانديشي بود درگروههاي خودانديش نقشي نخواهد داشت. اين پيوند افقي اطلاعاتي و عملياتي درچهاربعد نيازمنديهاي اطلاعاتي، آنچه داريم و آنچه نداريم را درمقابل آنچه مي‌دانيم وآنچه نمي دانيم قرارمي دهد . آنچه داريم و مي‌دانيم کليد پيروزي وآنچه نمي دانيم ونداريم راهگشاي طرح ريزي راهبردي براي به‌دست آوردن مي‌شود. اما دراين چالش سازمانهاي يادگيرنده به جايي مي رسند که متوجه مي‌شوند چه گنجينه‌هاي پرارزشي داشتند و از شرکت جويي آنان بي بهره بودند. بالاخره درمرحله چهارم ، به اهميت پژوهش که کليد طلايي يادگيري است دست مي يابيم و مي فهميم با نوآوري وخلاقيت پژوهشي به رازهاي پنهان مي توان دست يافت .



نتيجه گيري
زمينه‌هاي اصلي براي حاکم شدن تفکر يادگيري در سازمان متعدد است و از جمله مي‌توان به تمايل شديد به دگرگوني در سازمان، عدم رضايت از مديريت سنتي، قبول اين واقعيت که ارتقاي دانش در سازمان مزيت رقابتي است، تحول در شناخت به نفع اهميت نيروي انساني در مقايسه با سرمايه ثابت در فرايند توليد، افزايش سطح خواسته‌هاي مشتريان و تشديد رقابت در بازار اشاره کرد. درنتيجه اين عوامل، مديران ارشد نسبت به ضرورت و اهميت ايجاد سازمان يادگيرنده متعهد مي‌شوند. گفتني است با شناخت اين ضرورت حتي در کشورهايي مانند انگلستان، ايده يادگيري در سطح ملي درجهت‌ رسيدن به يک جامعه يادگيـرنده مطرح‌ شده است. آنها معتقدند هزينه‌هاي يادگيري بعدها جبران مي شود اما مستلزم اين است که در جامعه يادگيرنده اصل يادگيري براي هميشه در تفکر مديران ارشد جايگاه واقعي خود را پيدا کند و در آموزش و تحصيل اساس تفکر اين باشد که ما مي‌خواهيم جامعه‌اي يادگيرنده‌ به معناي حقيقي‌ داشته ‌باشيم. فراموش نکنيم‌؛ يادگيري به منظور روبه‌رو شدن با آينده غيرقابل پيش بيني، يک وظيفه کليدي براي تمام اعضاي سازمان است . درخاتمه يکبار ديگر به سخن « پيترسنگه»، انديشمند برجسته ايده « سازمان يادگيرنده » ، اشاره مي کنيم :
" آدمي آنگاه که کوشش مي کند آگاهتر شود، به نحوه تفکر و تعامل خود بيانديشد و بنيانهاي فکري خود را وارسي کند، به تدريج آماده مي شود تا به شيوه نويني قابليتهاي خود را براي تفکر، گفت و گو، يادگيري و تعامل توسعه دهد. در چنين شرايطي بر « ترس از دانستن» غلبه مي کند، جسارت وارسي انديشه هايي که در سازمانهاي آموزشي کسب کرده است را به دست مي آورد و شجاعت پذيرش مسئوليتهاي اجتماعي «آگاهي» و خودارزيابي را در خود احساس مي کند. با اين تواناييها و قابليتها، تغيير مناسبات اجتماعي و بازانديشي در رفتار خود را آغاز مي کند و به تدريج به اين باور مي‌رسد که جامعه و سازماني که در آن زندگي و کار مي‌کند مي تواند آينده بهتري داشته باشد. در چنين شرايطي جوانه هاي نوآوري سربرمي آورند، تغييرات سازماني به تدريج به پيش مي روند، نيروهاي پيش برنده تغيير سازماندهي مي شوند و به توسعه ظرفيتهاي رشد و پشتيباني از برنامه‌هاي بهبود عملکرد مي پردازند و موانع تحول و نوآوري را به چالش مي کشند" .

منابع :
-1 فراست خواه، مقصود و کبريايي ، احمد، آموزش عالي در آستانه قرن بيست و يکم ، گزارشي از کنفرانس جهاني آموزش عالي در سال 1998، پاريس؛ فصلنامه پژوهش و برنامه ريزي در آموزش عالي، شماره 17. 1377
-2 سنگه‌، پيتر ام، پنجمين‌ فرمان،؛ مترجمان‌: کمال‌ هدايت‌ و محمد روشن . تهران، سازمان‌ مديريت‌ صنعتي‌. 1377
-3 رهنورد، فرج ا... ، يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده، مجله مديريت دولتي، انتشارات مــرکز آموزش مديريت دولتي، شماره 43 ، 1378
-4 سنگه،پيتر . کلاينر،آرت. راپرتز،شارلوت . راس،ريچارد . روت،جورج .اسميت، برايان . رقص تغيير، زير نظر دکتر علينقي مشايخي،ترجمه مهندس حسين اکبري،مسعود سلطاني ،گروه پژوهشي صنعتي اريانا، 1383
-5 زلفي گل، محمدعلي ، ضرورت هاي پژوهش، پژوهشهاي ضروري. خبرنامه تحقيقات و فناوري، شماره 31، ارديبهشت 1384

6-Argyris, C. and Schon, D. (1996) Organisational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass: Addison Wesley.
7-Coveyr .Stephen “ The Seven Habitsofhighly Effective Peopel “ ,Simon Schuster INC .U.S.A. FE1990
8- Garvin, D. A. (2000) Learning in Action. A guide to putting the learning organization to work, Bostenon, Mass.: Harvard Business School Press.
9- Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Century Business, London, .
10- Tsang, E. (1997) ‘Organizational learning and the learning organization: a dichotomy between deive and preive research’, Human Relations, 50(1): 57-70.
11- Marquardt, M.J. (1996), Building the Learning Organization: A Systems Approach to Quantum Improvement and Global Success, McGraw-Hill, New York, NY, .
12- Loermans, Jozef “ Synergizing the learning organization and knowledge management “.Journal of Knowledge Management . Volume 6 Number 3 2002 pp. 285-294
مولف/مترجم: مهدي نبي آبکنار
موضوع: سازمانهاي يادگيرنده
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 185
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت