(10خط) 02177613815

سيستم هاي کاري با عملکرد بالا

سيستم هاي کاري با عملکرد بالا
مولف/مترجم: دکتر حميد رحيميان و فرخنده گودرزي
موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها
سال انتشار(ميلادي): 2009
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه: در محيط بسيار رقابتي امروز، منابع سنتي مزيت رقابتي سازمانها، مانند: تکنولوژي، حق امتيازها و صرفه هاي اقتصادي، با پديده جهاني شدن و ديگر تغييرات محيطي، کارآمدي خود را از دست داده اند. بنابراين، حفظ و جذب کارکنان مستعد، ماهر و منعطف به عنوان گزينه جايگزين اين منابع سنتي، مي تواند به رشد شايستگي‌هاي محوري سازمان کمک کند. از همين رو، مديران به استفاده از کارکردهاي مديريت منابع انساني روي آورده اند (Kok & Hartog, 2006). هاسليد و بيکر(1996) براين باورند که يک سيستم منابع انساني که به طور مناسبي طراحي و اعمال شده باشد، مي‌تواند در حکم يک دارايي اقتصادي و با ارزش براي يک سازمان موردتوجه قرار گيرد. اگرچه تحقيقات آنها دقيقا مشخص نساخته است که چنين سيستمي چگونه ارزش خلق مي کند. اما بکر و گرهارت (1997) اظهار داشتند که سيستم‌هاي مديريت منابع انساني تاثيري سيستماتيک بر کارکنان سطوح عملياتي سازمان دارند و شرکت را در دستيابي به اولويتهاي تجاري خود رهنمون مي‌سازد؛ اولويتهايي، مانند: کوتاه کردن مدت زمان چرخه توسعه محصول ، افزايش خدمات مشتري، کاهش نرخ گردش کارکنان ماهر و شايسته و غيره. هاسليد (1995)


در تحقيقي که در مورد تاثير روشهاي مديريت منابع انساني بر عملکرد شرکت در980 شرکت آمريکايي انجام داد، به اين نتيجه رسيد که اگر شرکتها از روشهاي کاري با عملکرد بالا بيشتر استفاده کنند، نرخ ريزش و گردش کارکنان به شدت کاهش مي يابد و بهره وري و سود شرکت نيز افزايش قابل توجهي خواهد داشت. (‌آرمسترانگ، 1381 : 162 و 164).
در اين مقاله اصطلاح HPWS (سيستمهاي کاري با عملکرد بالا) براي مجموعه روشهاي مديريت منابع انساني، که عملکرد را بهبود مي بخشند، به کار برده شده است. روشهايي که کارکنان را با مهارتها، اطلاعات ، انگيزش ، تعهد و آزادي عمل در تصميم گيريهاي مهم، مانند: خلق نوآوري ، بهبود کيفيت و در نهايت پاسخ سريع به اين قبيل تغييرات آماده مي سازد. اين سيستم‌ها بيانگر طرحي کلي از فعاليت سازماني است که شامل ترکيبات اصلي و به‌هم وابسته، از قبيل: مداخله، مشارکت‌، توانمندسازي، توسعه سازماني، ابراز احساسات ، کار تيمي و پاداشهاي مبتني بر عملکرد کارکنان است. چنين سيستم‌هايي همچنين با توليد بالا ، کيفيت بالا ، جلب رضايت مشتريان و کارکنان و عملکرد مالي شرکت درآينده، نيز مرتبط‌اند. يک تعريف جامع و پذيرفته شده ، HPWS را مجموعه اي از روشهاي کاري متمم و مکمل مي داند که سه بعد وسيع يا دسته هايي از اين روشها را پوشش مي دهد:
1. روشهاي مداخله بالاي کارکنان شامل تيمهاي خودگردان ، حلقه هاي کيفيت و تسهيم اطلاعات شرکت؛
روشهاي منابع انساني شامل فرايندهاي به کارگماري پيچيده ، ارزيابي عملکرد ، نظارت و غيره.
روشهاي پاداش و تعهد ، شامل پاداشهاي مالي، سياستهاي دوستانه‌، چرخش شغل و انعطاف پذيري کارکنان (Drummond & Stone, 2007:193).
بدين ترتيب ، انتظار مي رود با به کار بردن اين روشها در کنار هم، در قالب يک سيستم، شاهد عملکرد بالايي باشيم.

ويژگيهاي HPWS
سيستمهاي کاري با عملکرد بالا، سازمانهايي هستند که از يک رويکرد مديريتي متفاوت نسبت به ديگر سازمانها استفاده مي کنند. هدف اين رويکرد، افزايش سطح عملکرد سازمان از راه مشارکت و مداخله بيشتر کارکنان است. اگرچه صاحبنظران مديريت منابع انساني در توصيف اين سيستم‌ها تاکيد اندکي بر ويژگيها و روشهاي متفاوت مديريتي داشته اند، اما جفري ففر در کتاب برابري انسانها (فصل3 ، 1998) ويژگيهاي عمده اين سيستم‌ها را در قالب هفت بُعد کليدي بر شمرده است:
- امنيت شغلي
- استخدام با دقت بالا
- تيمهاي خود مدير و تمرکززدايي تصميم گيري بعنوان اصول بنيادي طراحي سازماني
- پرداخت بالا به اقتضا و بر اساس عملکرد
- آموزش گسترده
- کاهش تبعيض ها و موانع
- تسهيم گسترده اطلاعات مالي و عملکردي در سراسر سازمان (Pfeffer, 1998)
ايده اصلي HPWS خلق سازماني است که به جاي تکيه برکنترل بر پايه مداخله ، تعهد ، توانمندسازي کارکنان باشد. درسازمانهاي با مداخله بالا، کارکنان خود را در قبال اعمالشان مسئول مي‌دانند و درموفقيتهاي سازماني خود را سهيم مي‌دانند. آنها بيشتر مي دانند، بيشتر کار مي کنند و مشارکت بيشتري دارند. بنابراين قدرت ، دانش و پاداشهايي براي اجرا در بالاترين سطح دريافت مي‌دارند (Aringa,et.al,2003:3).


ويژگيهاي سيستمهاي کاري با عملکرد بالا بنا به اعلام وزارت کار آمريکا (1993) به شرح زير مي باشد:
- سيستمهاي دقيق و گسترده جذب نيرو؛ انتخاب و آموزش،
- سيستمهاي دقيق رسمي تسهيم اطلاعات با افرادي که در سازمان کار مي کنند،
- طراحي دقيق شغل،
- فرايندهاي مشارکت گسترده،
- بررسي ديدگاهها،
- ارزيابي عملکردها،
- رويه هاي کاري مناسب،
طرح هاي پرداخت و پيشبردي که عملکرد خوب کارکنان را کشف کند و به آنها پاداش مالي بدهد (آرمسترانگ‌،1381‌:83 و84).
ديويد پي هانا براين باور است که سازمانهاي با عملکرد بالا اتفاقي يا از راه سياستگذاري و يا صدور فرمان به وجود نمي آيند، بلکه طرح ريزي مي‌شوند. و همه اين سازمانها به گونه‌اي طراحي شده‌اند که به نتايجي که بايد برسند ، مي‌رسند_ الگوي عملکرد بالاي هانا مبتني برپنج متغير مهم است. اگر مديران بخواهند عملکرد را بالا ببرند، بايد به اين پنج متغير توجه داشته باشند. اين متغيرهاي مهم، عبارتند از:
- موقعيت کسب وکار ( نيروهاي موجود در محيط)؛
- راهبرد کسب وکار ( اهداف و ارزشها)؛
- عناصر طراحي ( فناوري ، ساختار و غيره)؛
- فرهنگ؛
- نتايج کاري ( برون داده هاي توليد شده).
از اين الگو مي توان براي شناسايي نشانگرهاي حقيقي موفقيت سازماني استفاده کرد. اين نشانگرها در برنامه توسعه و نوسازي سازماني براي بهبود عملکرد سيستم به کار مي روند (هاروي و براون،1377 :84 و85).
HPWS سازمانهايي هستند که از يک رويکرد کاملا متفاوت نسبت به رويکردهاي سلسله مراتبي يا بوروکراتيک استفاده مي کنند. لولر(1992) در اين رابطه گفته است:
تفاوت اساسي رويکرد کنترل محور و رويکرد مداخله محور به چگونگي سازمان دادن کار در پائين‌ترين سطح سازماني ارتباط پيدا مي کند. سازمانهايي که از رويکرد کنترل مدار استفاده مي کنند ، براين باورند که کار بايد ساده ، استاندارد و تخصصي شود. نظارت و سيستم پرداخت بايد به‌گونه اي تعبيه شده باشد که افراد را به انجام بهتر وظايفشان برانگيخته کند. کارکنان در پائين‌ترين سطوح ، به ويژه کارکنان بخش توليد انبوه در مديريت علمي ، به‌عنوان عاملان بدون تفکر مديريت شناخته مي شوند. در صورتي که در سازمانهاي مداخله محور کارکنان در پائين‌ترين سطح سازماني در عين اينکه به انجام وظايف مربوطه مي‌پردازند ، براي بهبود روشها و رويه‌هاي کاري ، حل مسائل کاري و هماهنگ کردن کارشان، با ديگر اعضاي سازمان مسئول مي باشند. همچنين ، از کارکنان انتظار مي‌رود ، کارشان را بدون کنترل مافوق انجام دهند (Tomer,2000:64-65).

طراحي HPWS
تغييرات وسيعي که در بافت محيط اجتماعي، اقتصادي و رقابتي بيرون سازمانها رخ داده، اثربخشي سازمانها را با مشکل جدي روبه‌رو ساخته است. از همين رو ، گرايشي از سوي سازمانها به سمت تبديل شدن به سازمانهاي با عملکرد بالا به چشم مي خورد. بر اين اساس شناخت تغييرات محيطي پديده اي اجتناب ناپذير به نظر مي رسد. اين تغييرات محيطي در قالب نيروهاي محيطي به شش دسته تقسيم مي شوند که هريک به اختصار توضيح داده مي شود:

شتاب تغييرات: در دنياي کنوني شاهد آن هستيم که تغييرات محيط کاري به سرعت در حال افزايش است. به گونه‌اي که، افزايش رقابت ، تمرکز بر شايستگي محوري ، ظهور تکنولوژيهاي جديد مانند اينترنت ، فرصت‌هاي جديد کسب و کار و غيره تغييرات شديدي را در ماهيت کسب و کار ايجاد کرده است.

محصولات با کيفيت و فراواني خدمات: انتظار مي رود ، در آينده و حتي در حال حاضر محصولات به گونه‌اي روزافزون با کيفيت بهتري به بازار عرضه شوند. دليل آن را مي توان در دانش به‌کار رفته در اين محصولات و سطوح بالاي سفارش پذيري براي ارائه محصولات مورد پسند مشتري جستجوکرد. همچنين، سرعت ارائه خدمات و تحويل آن به مشتري بسيار بيشتر از گذشته است. به بيان ديگر، شرکتها نيازها و انتظارات مشتريان را به سرعت شناسايي کرده، درصدد ارضاي آن نيازها تلاش مي کنند. شايد به جرأت بتوان گفت که ارائه سريعتر خدمات به مشتري و کيفيت کالا و خدمات محور فعاليتهاي شرکتهاي امروزي قرار گرفته است.
جهاني شدن: امروزه سازمانها به دليل پويايي و تحرک فزاينده مشتريان، نمي توانند خود را به بازارهاي بومي محدود سازند. در عصر رقابتهاي تجاري منطقه اي ، ملي و جهاني، سازمانها بايد از مرزهاي جغرافيايي خود فراتر رفته، فعاليت خود را در سطح ملي توسعه دهند. از همين رو ، نياز براي جهاني شدن سازمانها احساس مي شود تا بتوانند با شناخت فرهنگ چندگانه محيط به خوبي در آن به فعاليت بپردازند.


چرخه کوتاه عمر محصولات: هرچه رقبا بتوانند آسانتر و سريعتر از محصولات و خدمات سازمانهاي ديگر تقليدکنند، چرخه عمر آنها به مراتب کوتاهتر مي‌شود. در اصطلاح، امروز گفته مي‌شود: بازارها سريعتر بالغ مي شوند به اين معنا که مشتريان ياد مي گيرند محصولات خوب و بد را از يکديگر تميز دهند و محصولات لوکس و با کيفيت بهتر را انتخاب کنند. بنابراين معيارهاي کيفيت در بازار ارتقا يافته است و براي بقا در چنين بازاري ، سازمانها بايد همگام با تکنولوژي و دانش روز گام بردارند.
گسترش شبکه هاي جهاني: امروزه سازمانها و مشتريان مي توانند با بهره‌گيري از تکنولوژي ارتباط از راه دور، با گوشه و کنار دنيا ارتباط برقرارکنند. ظهور اينترنت ارتباط مشتريان و سازمانها با يکديگر را تسهيل کرده، از اين رو گامي مهم در بهبود و ارتقاي بهره وري و نيز افزايش رضايت مشتريان برداشته است.
آگاهي از محيط: در دنياي کنوني، شاهد يک آگاهي در حال رشد نسبت به محيط و نياز به حفظ آن براي نسلهاي آتي ديده مي شود. انتظار مي رود ، سازمانها و افراد فعاليتهايشان را به گونه اي برنامه ريزي کنند که کمترين آسيب به محيط وارد آيد و همچنين خود را براي اتفاقات غير منتظره و تغييرات محيطي آماده کنند.
نيروهاي يادشده، سازمانها را ملزم مي‌سازند که تغييرات را با آغوش باز بپذيرند و همگام با تغييرات حرکت کرده، سعي کنند از تغييرات به گونه‌اي بهتر بهره برند، تا بتوانند عملکرد خود را بهبود بخشند. اگر سازماني بخواهد به سازمان با عملکرد بالا تبديل شود بايد همواره پرسش‌هاي زير را موردنظر داشته باشد.
- سازمان چگونه با کارکنان خود ارتباط برقرار مي کند؟
- سازمان چگونه اعمال خود را به صورت کارامد و اثربخش هدايت مي کند؟
- سازمان چگونه با عرضه کنندگان ، فروشندگان و شرکاي تجاري خود رفتار مي کند؟
- سازمان چگونه سهامداران خود را ارضا مي کند؟
- سازمان چگونه با ديگر سهامداران (دولتي‌، اجتماعي و محيطي) رفتار مي‌کند؟
بنابراين ، يک سازمان با عملکرد بالا‌، سازماني است که براي کارکنان خود ارزش قائل است و آنها را به عنوان ارزشمندترين سرمايه سازمان مي داند. چنين سازماني‌، داراي عملکرد اثربخش و کاراست، در برابر عرضه کنندگان، فروشندگان و شرکاي تجاري احساس مسئوليت مي‌کند و کوشش دارد تا ارزش بيشتري براي سهامداران خلق کرده، با آنها به عدالت رفتار کند و به سهامداران ديگر و قوانين و محيط خود احترام گذارد. بر‌اساس اين تجزيه و تحليل، براي تبديل شدن به سازمان با عملکرد بالا ، ساختارها‌، سيستم‌ها و استراتژيهاي سازماني بايد در راستاي شش نيروي يادشده و پنج بُعد عملکرد که در بالا مشخص شد، قرار گيرند. در (شکل شماره1) الزامات سازمانهاي با عملکرد بالا نمايش داده شده است.
تيمهاي با عملکرد بالا
تشکيل تيمها و کار تيمي، از مهمترين مواردي است که در سازمانهاي امروزي اتفاق مي افتد. اينکه تيمها در موفقيت سازمان نقش اساسي ايفا مي کنند ، هم در عمل ثابت شده است و هم تئوريها و پژوهشها بر آن صحه گذاشته‌اند. مترادفهاي مربوط به تيمها فراوانند، از جمله: گروههاي خودفرمان ، حلقه هاي کنترل کيفيت ، سازمانهاي داراي عملکرد بالا، سيستم کاري با عملکرد سطح بالا و سيستمهاي اجتماعي فني.
کارکردن در قالب تيم ، يکي ديگر از ويژگيهاي HPWS است. به گمان رابينز و کولتر (1999) کارتيمي، اطلاعات کامل تر و متفاوتي را به همراه دارد ، به دليل مشارکت گسترده اعضا در ارائه ايده‌هاي جديد، انتخابها افزايش يافته، در نهايت تيم مشروعيت مي يابد. همچنين کار تيمي تاثير چشمگيري بر عملکرد و بهره وري سازمان دارد. ندلر و گرستين (1992) بر اهميت تسهيم اطلاعات و توجه به تحقق چند مهارتي در ميان اعضاي تيم تاکيد داشته اند. در اين راستا ، شايد بتوان ادعا کردکه تسهيم اطلاعات با يک طرح تيمي مناسب، به صورت اثربخش تر انجام مي شود. طرح تيمي يک عامل کليدي در ايجاد موفقيت آميز سيستم‌هاي ياد شده است. چراکه اين طرح به افراد امکان کار کردن با يکديگر، ارتباطات باز و دوستانه‌، بروز ايده هاي نو و انسجام بيشتر را فراهم مي کندکه به دنبال خود افزايش بهره وري و اثربخشي سازماني را به ارمغان مي آورد. عمده ترين اهداف اين طرح عبارتند از:
- استفاده از فضا ، تجهيزات و اثربخشي افراد،
- افزايش جريان اطلاعات و مواد،
- بهبود روحيه افراد،
- ايجاد روابط اثربخش با مشتري يا مراجعان،
- تشويق انعطاف پذيري (Aghazadeh & seyedian, 2004:61-62).
بسياري از پژوهشگران (کتزنباخ و اسميت ،1993 ؛رابينز و فاينلي ،1996 ؛کر، 1996) بحث کردند که تيمهاي با عملکرد بالا به مثابه هدفي براي تيمهاي توسعه يافته هستند و براين تلاشندکه به اين تيمها تبديل شوندکه اين امر ناشي از رابطه بين تيم و عملکرد تيم است. کر (1996) توصيف کرد که تيمهاي با عملکرد بالا ، تيمهايي هستند که به طور مستمر نيازهاي مصرف کنندگان، کارکنان، نوآوران و ديگر افرادي را که در عملکرد تيم تاثيرگذار هستند، ارضا مي کنند و نتايجي که اين تيمها به بار مي آورند به مراتب بيشتر از تيمهايي است که همان محصول و خدمات را در شرايط يکسان توليد مي کنند. وي تيمهاي با عملکرد بالاي بسياري را مشاهده کرد و به اين نتيجه رسيد که اين تيمها هدفمند ،کارمند‌مدار، اجتماعي ، فني و سيستماتيک هستند. شارپ (2000) بيان کرد که يک تيم با عملکرد بالا، تيمي است که همه افراد تيم، تمام نيروي خود را در دستيابي به هدف تمام ذي‌نفعان تيم به کار گيرند. وي خاطرنشان کرد که در چنين تيمي تعهد همه جانبه بالايي نسبت به عملکرد تيم در ميان اعضا به چشم مي خورد و همين ويژگي است که تيمهاي با عملکرد بالا را از ساير تيمها متمايز مي سازد. ريچارد و موگر (1999) تيمهاي با عملکرد بالا را تيمهاي رويايي ناميدند و هفت ويژگي را که اين تيمها را از ساير تيمها متمايز مي سازد بدين‌گونه برشمردند، که عبارتند از:
- درک بالا؛
- چشم انداز مشترک؛
- فضاي خلاقيت؛
- ايده هاي مشترک؛
- پس زدن موانع ترقي؛
- شبکه هاي فعال؛
- يادگيري از تجارب (Castka, et.al, 2001: 124-125).


تاثيرHPWS برعملکرد سازمان
هدف سيستم‌هاي کاري با عملکرد بالا، تاثيرگذاري بر عملکرد شرکت از راه افزايش بهره وري کارکنان و تيمها و کسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي، تعهد و انگيزه کارکنان، افزايش کيفيت کار و خدمات ارائه شده، افزايش کيفي سطح خدمات به مشتري، افزايش سود، رشد بيشتر و خلق ارزش بيشتري براي سهامداران ؛ به کمک کارکنان شرکت است (آرمسترانگ ، 1381 :83 ).
يافته هاي مطالعات تجربي در زمينه تاثيرگذاري HPWS بر عملکرد شرکت نتايج مثبتي را ارائه مي دهند. اما در مورد چگونگي اين تاثيرگذاري و علل آن، شواهدي در دست نيست. احتمال مي‌رود رابطه بين HPWS و عملکرد ناشي از تاثيرگذاري گروهي، از متغيرهاي بيروني باشد. به بيان ديگر، تاثير اين سيستم‌ها بر عملکرد شرکت به دليل وجود چنين متغيرهايي است (آرتور،1994 ؛ داير و ريوز، 1995 ؛ هارمن، 2003 ؛ مورفي و سوتي، 2004). هاسليد (1995) پيشنهاد داد که شرکتهاي با عملکرد بهتر براي رسيدن به عملکرد بالا سرمايه گذاري بر روي روشهاي پيچيده منابع انساني را انتخاب مي کنند. چراکه اين شرکتها دريافته اند،که منابع انساني مهمترين دارايي شرکت است و مي توان با استفاده از آموزش، ظرفيتهاي مولد و توانمنديهاي ذاتي افراد را بارور کرد. در اين رابطه الگويي ارائه شده که تاثير HPWS را بر ستانده سازماني نشان مي دهد. اين الگو شامل مجموعه اي از عوامل بافت سازماني است که با تصميم شرکت براي انطباق HPWS و عملکرد شرکت مرتبط شده است (شکل2).
تعدادي از متغيرهاي بافت سازماني، مانند اندازه و ميزان عملکرد شرکت وجود دارند که با تصميم شرکت براي پذيرش HPWS و عملکرد ستانده مرتبط‌اند (کيتس و هيت، 1988 ؛ هاسليد و راو، 1997 ؛ مورفي و سوتي، 2004). انتظار مي رود با اينکه شرکتهاي با عملکرد بهتر گرايش بيشتري به استفاده از روشهاي پيچيده مديريت منابع انساني دارند، اما اين سيستم‌ها بتوانند با تقويت چشمگير اين عملکرد بهتر موجوديت خود را توجيه کنند. در اين رابطـــه ، چهار فاکتور بافت سازماني که با انطبــاق HPWS و عملکرد شرکت ارتباط دارند و به کمک بررسي ادبيات موجود در اين زمينه مشخص شده‌اند ، در (شکل 2) آورده شده است.

نتيجه گيري
سيستم‌هاي کاري با عملکرد بالا، سازمانهايي هستند که بر پايه مداخله و مشارکت کارکنان بنا شده است. در اين سيستم‌ها، کارکنان به منزله دارايي هاي سازمان تلقي مي شوند. از اين رو ديگر، افراد را به چشم عاملان بدون تفکر نگاه نمي کنند. بلکه به کارکنان اين امکان را مي دهند تا عقايد خود را براي توليد بهتر و ارائه راه حلهاي خلاقانه براي حل مشکلات بيان کنند. بنابراين افراد احساس مي‌کنند نقش مهمي را در سازمان ايفا مي‌کنند و از طرف مديريت به عنوان بخش کليدي و اساسي سازمان پذيرفته شده‌اند. به اين ترتيب آنها با انگيزه بيشتري کار مي‌کنند و تعهد آنها نسبت به سازمان افزايش خواهد يافت‌؛ آن وقت است که به بهترين صورت در بهبود عملکرد سازمان مشارکت مي کنند. درمورد تاثير اين سيستم‌ها بر عملکرد سازمان، مطالعات فراواني انجام شده است که تاحدودي مسائل مربوط به برتري عملکرد اين سيستم‌ها را مورد کنکاش و پژوهش قرار داده‌اند. براي نمونه جفري ففر (1998) تحليل مقايسه‌اي بين روشهاي سنتي توليد و روشهاي انعطاف پذير، در صنايع خودکار انجام داد. او دريافت که روشهاي توليد انعطاف پذيرکه بر استفاده از تيمها‌‌، مشارکت و مداخله افراد تاکيد مي کند، بهره وري و کيفيت کاري را به گونه چشمگيري افزايش مي دهد.
نتايج مشابهي در مطالعات مک دافي (1995)، آي نيوسکي ، شا و پيري ناشي (1997) پيرامون رابطه بين روشهاي منابع انساني و بهره وري و کيفيت به دست آمد. بر مبناي نتايج اين مطالعات ، روشهاي نوآورانه و پيچيده مديريت منابع انساني اثر مثبت و معني داري بر بهره وري بالاي افراد و عملکرد سازمان داشته است. طيف ديگري از مطالعات نيز برنتايج يادشده تائيد مي کنند. به عنوان نمونه، کلينگ (1995) با مرور تعدادي از پژوهشهاي انجام گرفته در اين زمينه نتيجه گرفت، در همه اين مطالعات رابطه معني داري بين روشهاي خاص کاري مانند آموزش‌، سيستم پرداخت تناوبي، مشارکت کارکنان و بهره وري بالاي افراد ديده مي شود. بر اساس داده هاي پژوهشي به دست آمده از ميان چندين شرکت بزرگ صنعتي و خدماتي ، لولر، مرمن و لدفورد (1995) دريافتند که شرکتهايي که به‌طور گسترده از روشهاي مداخله اي کارکنان استفاده مي‌کنند، بر اين باورندکه سودهاي عمده‌اي به دست مي‌آورند. اين شرکتها از روشهاي گوناگوني، مانند: تسهيم قدرت و پاداش‌، تسهيم اطلاعات و آموزش استفاده مي‌کردند و باور داشتند که اين روشها، اثرات مثبتي بر عملکرد بالاي شرکت دارند.
با مرور نتايج مطالعات تجربي ، اين نکته اساسي حاصل شد که عامل کليدي در اجراي موفقيت‌آميز سيستم‌هاي مزبور روشي است که در استفاده از منابع انساني به کار مي رود. به اين معنا که از رويکردي متفاوت نسبت به سازمانهاي سنتي و کنترل مدار استفاده مي شود ، به‌طوري که علاوه بر تامين نيازهاي مادي ، نيازهاي سطح بالاي افراد، مانند خودشکوفايي نيز ارضا مي شود. در اين سازمانها نظرات کارکنان محترم شمرده مي شود و از پيشنهادات آنها در پيشبرد اهداف سازمان استفاده مي شود و از راه ارائه بازخورد عملکرد سازماني ، کارکنان براي تلاش و کوشش بيشتر تشويق مي شوند.
منابع فارسي
1. آرمسترانگ ، مايکل: مديريت استراتژيک منابع انساني ، ترجمه: محمد اعرابي و داود ايزدي ، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1381.
2. هاروي ، دونالد اف. و بران ، دونالد ار: رويکرد تجربي به توسعه سازمان (مديريت تحول)‌، ترجمه: عباس محمد زاده ، تهران: مرکز آموزش مديريت دولتي، 1377.

منابع لاتين
3. Aghazadeh, SeyedMahmoud & Seyedian , Mojtaba. (2004) , The high performance work systems: is it worth?, Team Performance Management , Vol. 10 , No. 3/4 , pp. 60-64.
4. Aringo , Carlo Del & Ghinetti , Paolo & Lucifora , Claudio. (2003) , high performance work systems , Industrial Relations and Pay Setting in Europe , Industrial Relations , Vol. 30 , No. 2 , pp. 45-53.
5. Arthur, J.B. (1994), Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover , Academy of Management Journal, Vol.37, No. 3, pp. 670-87.
6. Becker, B. and Gerhart, B. (1997), The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects, Academy of Management Journal, Vol.39,No.4, pp.779-801.
7. Castka , P. & Bamber , C.J & Sharp , J.M & Belohoubek , P. (2001) , Factors affecting successful implementation of high performance teams , Team Performance Management: An International Journal ,Vol. 7 , No. 7/8 , pp. 123-134.
8. Drummond , Ian & Stone , Ian. (2007), Exploring the potential of high performance work systems in SMEs , Employee Relations ,Vol. 29 , No. 2 , pp. 192-207.
9. Dyer, L. and Reeves, T. (1995), Human resource strategies and firm performance: what do we know and where do we need to go?, The International Journal of Human Resource Management, Vol.6, No.3, pp. 656-70.
10. Harmon, J. (2003), Effects of high-involvement work systems on employee satisfaction and service costs inveterans’ healthcare, Journal of Healthcare Management, Vol. 48 No. 6, pp. 393-406.
11. Huselid, Mark.(1995) ,The impact of human resource practices on turnover, productivity,and corporate financial performance, Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 3 , pp. 635-672.
12. Huselid, M.A. and Becker, B.E. (1996), Methodological issues in cross-sectional and panel estimates of HR-firm link, Industrial Relations, Vol. 35, pp. 400-22.
13. Huselid, M.A. and Rau, B.L. (1997), The determinants of high performance work systems:cross-sectional and longitudinal analyses, working paper, Academy of Management Annual Meetings, Human Resource Management, Rutgers University, New Brunswick, NJ.
14. Ichniowski ,Casey , Shaw, Kathryn & Pernnushi ,Giovanna. (1997) , The effects of human resource management practices on productivity:A study of steel.
15. Kling , Jeffrey. (1995) , High performance work systems and firm performance , Monthly Labor Review , pp. 29-36
16. Kok , Jan De & Hartog , Deanne Den. (2006) , High performance work systems , Performance and Innovativeness in small firms, Available at www.eim.nl/smesandentrepreneurship.
17. Lawler, E. E., S. A. Mohrman, and G. E. Ledford. (1995). Employee involvement and total quality management: practices and results in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass.
18. Lawler, E.(1992) , High involvement management: Participative strategies for improving organizational performance, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
19. MacDuffi , John Paul. (1995) , Human resource bundles and manufacturing performance: Flexible production systems in the world auto industry, Industrial and Labor Relations Review, Vol.48, No.2, pp. 197-221.
20. Murphy, G.D. and Southey, G. (2004), High performance work practices, Personnel Review,Vol.32, No.1, pp.73-92.
21. Nadler , D.A. & Gersrein, M.S. (1992),Designing high-performance work systems: organizing people, work, technology and information, in Nadler, D.A.,Gerstein, M.S. and Shaw, R.B. (Eds), Organizational Architecture, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
22. Pfeffer, J. (1998), The human equation: Building profits by putting people first, Harvard Business School Press, Boston, MA.
23. Richards, T. & Moger, S. (1999), Handbook for creative team leaders , Gower Publishing , Aldershot.
24. Singh , Shalendra. (2002) , High Performance Organizations , Published by K.K Gupta for New Age International (P) Ltd. , Ansari Road, Daryaganj.
25. Shih , HisAn & Chiang , YunHwa & Hsu , ChuChun. (2006) , Can high performance work systems really lead to better performance? , International Journal of Manpower , Vol. 27 , No. 8 , pp. 741-763.
26. Sung, J. and Ashton, D. (2005), Achieving best practice in your business. High performance work practices: Linking strategy and skills to performance outcomes, DTI in association with CIPD, London.
27. Tomer John F. (2001) , Understanding high performance work systems: the joint contribution of economics and human resource management , Journal of SocioEconomics , Vol. 30 , No. 2 , pp. 63-73.
28. Wood , Stephen. (2004) , What is high performance work systems? , Available at http://esrccoi.group.shef.ac.uk/pdf/whatis/highperf.pdf.